6第六章 计划及其制订

第六章 计划及其制订

一、填空题

「我们的企业应该是什么企业？」「我们的企业将会是什么样的企业？」这两句话表示计划层次体系中的（ ）。

2．一般来讲，控制必须从（ ）中产生，（ ）必须先于控制。

3．没有（ ）和（ ）系统，企业就无法实现组织中的沟通，组织中信息流就会中断。

4．赫伯特是一个州政府的治水管理局局长，他在起草下一年的财政预算，他估计旱季会引起用水短缺。他的这一假定是计划的（ ）。

（ ）也被称为数字化的计划。

二、选择题

1．计划是一个动态的过程，其步骤包括（ ）。

A．预测、决策、制定方案

B．确定目标、预测、决策、预算并拟定派生计划

C．预测、决策、制定方案、预算

D．确定目标、拟定可行方案、决策、执行可行方案

2．企业经营环境变化速度的加快，使得企业中长期计划制订的难度不断加大，并且需要不断调整。鉴此，有人提出以下几种建议，以应付不确定且经常出现重大突发事件的经营环境。请问，你最赞同其中哪一个建议？（ ）

A．计划一旦制订就应保持其严肃性，企业可采取以不变应万变的做法

B．一旦环境发生变化，企业就应该主动放弃原计划而制订新计划

C．通过动态调整计划来适应环境变化，以保持中长期计划的灵活性

D．在保持原计划不变的同时，根据突变情况另外制订应急计划

3．计划制定过程通常包括：① 预算数字；② 评估备选方案；③ 拟定辅助计划；④ 确定前提条件；⑤ 确定目标。你认为（ ）是正确的计划步骤。

A. ⑤③①④②

B. ⑤④②③①

C. ④③②①⑤

D. ②③⑤①④

4．某星期天，某人在上午 9 点以后开始做家务，要求 11 时 30 分前结束，以便准时参加一个约定在 11 时 40 分的聚会。家务活动中，洗衣 1 小时，烧饭 30 分钟，吃饭 20 分钟，搞卫生 1 小时，车行赴会时间 10 分钟。你认为下述哪一项符合一个有效管理者的安排？（ ）

A．全部时间累计要 2 小时 50 分钟完成家务，离家前只有 2 小时 30 分钟，不能按时赴会

B．其实烧饭和洗衣服可以并行作业，这样 2 小时 20 分钟就可完成，是最好的办法

C．洗衣、烧饭、搞卫生完全可以三者同步作业，只要约 1 小时 30 分钟即可以了，比 B 选项花费的时间少

D．很难界定

5．某化工企业为了在竞争中处于有利地位，开发了某种投资很大的新产品，投产后非常畅销，企业领导也倍感欢欣。但不久便得知，由于该产品对环境有害，国家正在立法，准备逐步取缔该产品。企业顿时陷于一片阴影之中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上做得不够周到？（ ）

A．估量机会、确立目标

B．明确计划的前提条件

C．提出备选方案，经过比较分析，确定最佳或满意方案

D．拟定派生计划，并通过预算使计划数字化

6．某君到一百货商店考察，随手翻阅了其规章制度手册，有三条特别引起了他的注意：（ ）。

——「我们只销售高贵时髦的衣服和各种高级用具。」

——「货物售出超过 30 天，不再退还购货款。」

——「在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。」

A．都是规则

B．都是政策

C．分别是政策、程序、规则

D．分别是政策、规则、程序

7．大地公司准备投资一个大型房地产项目。总经理让规划部小王做一个完整的计划。一个月后，小王提交了一份长达 30 页的项目计划书。计划书详细介绍了该项目的情况，包括该项目的目标是什么、项目准备什么时候开始和结束、有哪些部门负责、项目在哪里进行，以及项目具体的运营思路。在你看来，小王的计划书存在哪些不足？（ ）

A．没有明确高层管理者的责任

B．没有对项目的可行性进行论证

C．没有划分各部门的责任

D．没有考虑和政府机构的协调问题

8．企业计划从上到下可分成多个层次。通常，越低层次的目标就越具有以下特点：（ ）。

A．定性和定量结合

B．趋向于定性

C．模糊而不可控

D．具体而可控

9．在实际工作中，计划有以下（ ）表现形式。

A．战略

B．政策

C．目标

D．预算

10．按照所涉及的范围，目标可分为（ ）类型。

A．战略目标

B．战术目标

C．指令目标

D．作业目标

三、名词解释

1．计划

2．战略性计划

3．指导性计划

4．程序性计划

5．目标

四、简答题

1．简述计划的作用。

2．有人认为现在计划不如变化快，所以没有必要制订计划，这种观点是对的吗？为什么？

「俗话说「车到山前必有路」，所以企业管理者事先所做的计划根本没作用。你认为这种看法是否正确，并说明理由。

《孙子兵法》中说：「多算胜，少算不胜。」从企业管理者角度看，这里的「算」主要包括哪些内容？

五、论述题

1．影响计划工作的主要因素有哪些？即根据什么来确定在某种情况下应该制订的计划种类？

2．论述计划制订的过程。

六、案例分析题

案例一：业务扩展中的化妆品公司

格拉斯纳曾在一家大型公司里当过地区部经理，她以很强的工作能力，管理着 250 多个上门推销的推销员。她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一间旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。3 年过去了，格氏化妆品公司经营初见成效，格拉斯纳打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。

格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务：「格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列，在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。」格拉斯纳对公司职员提出要求说，要在下一年度使公司的销售额达到 300 万美元。

格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款。银行工作人员问她的经营有何独到之处，她回答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货公司和专业商店；第二，如在圣诞节到来的 3 个月之前来采购的话，她给那些商店打半折，甚至更优惠。格拉斯纳在公司建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。公司的货运室管理人员被要求做到「绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西」。

格拉斯纳在得到所需贷款之后着手制订具体的计划。她特别想达到的一个目标是：在美国东北部的 5 个大城市里，开设自己的经销办事处。因此，她巡视了 10 个城市，寻找最佳的落脚点。在选中了 5 个城市后，她与律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约并设立了一套程序。然后，她决定在明年的 6 月 1 日，这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现。当她找律师和销售部经理谈话的时候才发现，他们双方都认为要尊重对方，计划应由对方最后拍板之后，才能付诸实施。

问题：

请根据案例中的描述的情况，并结合你的分析，对下列问题进行判断选择。

1．格氏化妆品公司的经营战略是（ ）。

A．无差异战略

B．差异性战略

C．密集性战略

D．无明确战略

2．香水的配制生产属于何种类型？（ ）

A．单件小批生产

B．成批生产

C．大批量生产

D．连续生产

3．拉格斯纳向外界对其公司的描述阐明了该公司的（ ）。

A．使命

B．目标

C．战略计划

D．战术计划

4．格拉斯纳对公司职工提出的「下年度公司的销售额达到 300 万美元」是针对哪一部分职工而规定的目标？（ ）

A．销售部门

B．财务和信用部门

C．律师和销售部门

D．全公司职工

5．格拉斯纳在答复银行工作人员的提问时所说的两条属于公司的什么计划？（ ）

A．战略

B．政策

C．规划方案

D．预算

6．要求货运室管理人员不可以在信用部门认可前运走任何东西，这条是（ ）。

A．政策

B．程序

C．规则

D．规划方案

案例二：Swan 公司的自行车市场计划

Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan 公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在 20 世纪 60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场 25% 的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

小 Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权。那时，Swan 公司问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在 20 世纪 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 挡变速车市场。但是进入 20 世纪 80 年代，山地车取代了 10 挡变速车成为销量最多的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。公司对市场的变化反应速度太慢，管理层专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始被更富有远见的自行车制造商占有，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 20 世纪 70 年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车厂家已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾地区制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。

1981 年，当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理层不与工人谈判解决问题，而关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾地区的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：「Swan 将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。」

到 1984 年，巨人公司每年交付给 Swan 公司 70 万辆自行车，以 Swan 商标销售，占 Swan 公司销售额的 90%。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了自己的商标。

到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自己的商标出售的，而 Swan 公司怎么样了？当它的市场份额在 1992 年 10 月跌至 5% 时，公司开始申请破产。

问题：

1．按上述影响计划的权变性因素，Swan 公司在 20 世纪 60 年代、20 世纪 70 年代、20 世纪 80 年代的计划应该是怎样的？

2．应当制订怎样的长期计划来挽救该公司？

案例三：大卖场的未来发展何去何从？

根据联商网的统计，大型零售企业从 2015 年开始的关店潮仍在继续：沃尔玛又关闭了位于哈尔滨、上海、张家港和沈阳的 4 家店；华润万家关了 1 家店；人人乐关了 1 家店；世纪联华关了 1 家店。不出意外的是，关掉的门店基本都属于大卖场业态。

没有谁可以阻挡传统大卖场业态在中国市场的衰败之路——哪怕强者如大润发，也很难扭转这个趋势，尽管其门店目前还保持着较好的业绩。

早前发布的《2017 年中国连锁零售业发展预测》提道：大卖场在一线城市的衰败已是不争的事实；二线城市的衰落正在进行时；三线城市和四线城市还有 2～3 年的高潮时间；就算是五线城市，大卖场的风光也不会超过 5 年时间。因此，未来显而易见：这个业态就算拼命挣扎，亦难寻着力点。

2018 年 7 月 21 日，人人乐开设的首家门店——深圳南油购物广场店停业。该门店从 1996 年开业到停业已经 21 年，这家对人人乐来说有着标志性意义的门店的关停，让业界不禁唏嘘。

而在此前，也就是 2018 年 7 月 11 日，人人乐发布了 2017 年半年度业绩报告修正公告，预计上半年将亏损 1.2 亿元 ～1.6 亿元。人人乐 2016 年已扭亏为盈（2016 年人人乐净利润为 0.6 亿元），为什么 2017 年上半年又陷入亏损状态？

对于 2017 年上半年的亏损原因，人人乐在给深圳证券交易所的问询函中解释称，计划关闭的 4 家亏损门店预计损失 7 000 万元。同时，2017 年第二季度（4—6 月）的预计业绩为 21.16 亿元，但实际只完成了 19.18 亿元，降幅超出预期。

与新一佳一样，人人乐是一家昔日头上戴满光环的本土明星零售企业。要知道，这是一家曾经在深圳与沃尔玛竞争过的企业。人人乐当年曾以一家 6 800 平方米的店和沃尔玛一家近 2 万平方米的店竞争，占尽上风。以至于时任沃尔玛中国营运总监的李成杰发出这般感慨：「在中国，能与沃尔玛面对面竞争并继续发展的公司，只有人人乐。」

时过境迁，李成杰早已离开沃尔玛，而人人乐也在经历了上市辉煌后，逐渐黯淡。

从某种程度上说，人人乐面临的境地就是大卖场业态在未来将要面临的缩影——尽管人人乐的问题更多出在管理层面，而这并非全部是业态之过。

这一点也适用于人人乐曾经的面对面的竞争对手沃尔玛，尽管沃尔玛计划 2019 年在国内新开 30～40 家门店，但沃尔玛也承认，未来仍将关闭经营不善或者租约到期的门店，并尝试新的卖场形态。值得注意的是，很多零售企业大卖场门店的关闭，主要是基于两点：一是亏损严重，二是租约到期。到期而不再续租，这是零售企业对这个业态发出的一个不能再明显的信号了。

事实上，不少零售企业的业绩披露是有水分的。例如，去年扭亏为盈的一家零售企业，其盈利的原因，竟然是私下找商品供应商和设备供应商的借款并将其直接做成收入，于是摇身一变，公司在账面上由亏损变为盈利了。

尽管这家企业没有被媒体披露具体的名字，但可以肯定的是，它是一家以大卖场业态为主的企业。

这并不是个例，曾有一位来自河北的供应商直言，某大型零售企业，同时也是上市公司，竟然以「临近半年报，老板希望一个好看的利润报表」为由，将其数十万元的货款直接口头「借」走，没有办理任何手续。公司采购给该供应商的答复是：以后再慢慢给你。

让这位供应商难以理解的是：这家零售企业有上千家供应商，其他大型供应商被口头「借」走的货款一定更多。假如中国最优秀的零售企业之一都这么做生意，这生意还能做下去吗？

其实，这些现象，只是我们看到的实体零售尤其是大型实体零售企业的冰山一角罢了。同样，这也是一家以大卖场业态为主的零售商。

所以，企业口头宣称的业绩或者上市公司年披露的所谓半年报和年报都有可能是假的。在进行战略决策时，企业不能让这些假的数据影响管理者的判断和分析。

尽管一些大型零售企业都在尝试不同业态的创新，但无论尝试什么业态，传统零售企业的这些创新暂时还未见到成效，或者还处于培育和亏损期。

真正嗅到了大卖场危机的零售企业，首推大卖场之王大润发。其在几年前就开始转型，寄希望于飞牛网。在传统零售企业中，大润发也算敢在线上业务中真金白银地投入，甚至把不少骨干都抽调到飞牛网。可惜，用线下的思维去做线上的零售，飞牛网始终未能在电商市场中站稳脚跟。幸运的是，大润发线下门店的业绩与同行相比，也还算保持得不错。

但是传统大卖场之花不可能再有盛开之日。那些拥有几百家大卖场的企业曾经何等风光，但风水轮流转，当业态遭遇生命周期、市场形势急转直下时，这些企业当时拥有的优势，或许朝夕之间就成为其最大的包袱。

早在对 2015 年中国连锁零售业发展预测中，业内专家就曾指出，大卖场在一、二线城市已基本饱和，2015 年乃至未来几年，从大的趋势上说，这一业态在一线城市的发展空间已经大为缩减，市区和商业中心区域必须要有退出者才能有新接盘者的生存空间。三、四线市场上，这一业态还有较强的生命力，但总体而言，如果不在经营上有所创新，这种生命力在下沉的渠道里也不会持续太长时间。

可惜能够在面向未来的战略计划中考略上述因素的企业并不多。当然，这其中也有受企业规模影响的原因：大企业的转型相较中小企业更加困难。

面对行业进行思考，我们必须直面这一未来发展的问题：大卖场在国内市场真的已陷入「穷途末路」的困境了吗？山穷水尽之后，如果这一业态在中国市场的生命走到尽头，以它为主力业态的企业，难道只有一关了之的宿命了吗？

以下几个思路，或许能为传统大卖场带来重生的希望。

1．盒马鲜生的「超市 + 餐饮 + 线上线下一体化」

盒马鲜生的模式现在已为消费者熟悉了，目前应该是大卖场转型从面积上和形式上都最可行的一种方式。当然其前提是零售企业能够驾驭这种方式，且要能在自己企业内部和当地市场上跑通。

传统大卖场的模式除了商品就是商品，已经谈不上什么购物体验，失去顾客的青睐也就并不为奇。而超市 + 餐饮的模式，增强了体验，让商品和体验能够同步在卖场中呈现，既可多元吸引客群，又可增加坪效。另外，线上线下一体化，可以覆盖到不同的消费客群，从而弥补门店客流不足带来的业绩下滑，并进一步增强用户黏性。

同时需要注意的是，大卖场增加坪效不能再单纯依赖经营技术，而要依靠新技术、新方法；不能再唯经验主义，唯实体店主义。商业业态的吸流方式变化太快，没有数据和技术支撑的实体商业企业，一定不可能走得太远。这一点务必要上升到战略高度。

从这个层面来说，盒马鲜生为实体商业尤其是大卖场的转型，默默地当了一个完美的探路者。当曾经以「大」著称的卖场，面临着「关也不是转也不是」的尴尬而举步维艰时，盒马鲜生这种全新的经营方式为大卖场的转型提供了一个可供参考借鉴的范本。

2．家乐福的购物中心化方式

法国品牌家乐福目前在门店转型上实现了一个较大变化，可以说是战略上的一次调整。

区别于传统的家乐福大卖场，如果消费者在家乐福北京四元桥店，就会体验到这家卖场不一样的地方——这是一家社区购物中心，从业态搭配、装修风格、动线规划上，家乐福已经开始了传统门店的升级之路。

从 2016 年开始，家乐福每年都在全国以 15%～20% 租赁面积进行从大卖场到购物中心的改造升级，转型升级后的门店在业绩上均有提升，合作品牌商的销售量也大大提高。家乐福在未来调整的一个大的方向是在业态比例上。调整后，餐饮、儿童、运动健身、电影院等体验型业态占比将达 65%，其后才是其传统的服饰零售和服务型业态。在此基础上，家乐福购物中心也在积极引进一些新业态及品牌，如搏击俱乐部、电影院、24 小时小型运动中心、美式自助洗衣店、新型儿童乐园、时尚网咖等。家乐福计划在未来 3 年内，将更多的门店转型成体验型购物中心。

按家乐福中国区副总裁、全国招商总监陈维敏的话来说，未来家乐福的门店中，超市提供生活必需品，购物中心提供社区居民需要的体验式消费。家乐福要做年轻化、社区型的购物中心。

结合实际来看，家乐福的这种转型方式有以下可取之处：① 租赁面积变大，超市面积瘦身，降低运营成本；② 让卖场变得更大，整栋物业重新定位，业态配套完善，提升体验，提高聚客能力；③ 仍然基于大卖场的民生和社区定位来做购物中心，而不是一味购物中心化，否则容易导致本末倒置的后果。

但是，大卖场如果采取类似家乐福的做法来进行转型，这也考验零售企业的招商能力。

3．华冠管庄店小型化方式

2010 年 9 月开业的 SPAR 华冠北京管庄店是华冠加盟欧洲自愿连锁 SRAR 之后开出的首家店，最开始的经营面积为 5 000 多平方米，后来调整到 2 700 平方米。在 2010 年 7 月 15 日，华冠管庄店又进行了改造升级，营业面积缩小到 1 200 平方米。

华冠商业副董事长、总经理肖英表示，门店开业以后，超市客流一直在下降，销售额曾下降了 20%，说明商场经营用不了这么大的面积。华冠管庄店通过商品优化，针对厨房和日常所需，经营品类以生鲜和食品为主，并辅以家用生活日用品等 150 多个品类。1 200 平方米的销售业绩完全不比原来 2 700 平方米的低，可能还会略有增长。

面积变小、门店升级、商品重新定位都很重要，但还有一点不能忽视：华冠管庄店根据客群定位，把更大的面积与一家做早教、娱乐、休闲的品牌合作，光租金一年就收回几百万元，让门店生存完全没有了后顾之忧。在此基础上，华冠管庄店还引进了洗衣、快理发、屈臣氏、麦当劳以及一些咖啡、快餐、中式餐饮品牌，将其变成了一个生活服务中心。

这家原本不温不火的门店迅速焕发新生。根据预测，这家门店的利润将比以前增长 40%。当然，华冠管庄店的升级调整才还不到一月，未来能否持续保持增长还有待市场检验，然而，传统大卖场难道不可以从中找到一点点借鉴之处吗？要知道，华冠管庄店的做法，也是目前很多热衷小业态的企业正在实践的做法。

问题：

假如你是受聘于国内零售行业某一大卖场的管理咨询顾问，企业需要你为本卖场未来的发展拟订一个发展计划。请你结合案例给出的背景资料，列出这一计划的纲要内容。

参考答案

一、填空题

1．使命

2．计划 计划

3．计划 控制

4．前提

5．预算

二、选择题

1-5 BCBCB

D

B

B

ABCD

ABD

三、名词解释

1．计划：是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来行动所做的综合的、统筹的安排，是未来组织活动的指导性文件。

2．战略性计划：是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，是应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

3．指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。指导性计划指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

4．程序性计划：是指为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制订的计划。

5．目标：是指企业通过自己的活动所达到的预期结果或标准。目标是整个组织存在的灵魂，也是组织为之奋斗的方向。

四、简答题

1．简述计划的作用。

（1）可以降低未来的不确定性，减少环境变化的冲击；（2）指明了方向，为管理活动提供了依据；（3）可以减少活动的重叠和浪费；（4）提高效率，调动积极性；（5）计划的目标和标准，可以用于控制。

2．有人认为现在计划不如变化快，所以没有必要制订计划，这种观点是对的吗？为什么？

这种观点是不对的。正因为有变化才需要做计划，计划可促使管理者展望未来、预见变化。另外，计划的有效性就在于，保证在发生各种预想不到的情况时能将有效的资源首先用于最重要的事情。在变化频繁的环境中，我们要求制订的计划更倾向于短期的和指导性的计划。

「俗话说「车到山前必有路」，所以企业管理者事先所做的计划根本没作用。你认为这种看法是否正确，并说明理由。

这种看法是不正确的，因为一方面「车到山前必有路」本身并不表明工作中不做计划，只不过是计划随客观情况的变化进行快速调整；另一方面计划的作用体现在：为企业活动分工提供依据；为企业活动资源的筹措提供依据；为企业活动的检查与控制提供依据。

《孙子兵法》中说：「多算胜，少算不胜。」从企业管理者角度看，这里的「算」主要包括哪些内容？

从企业管理者的角度来说，「算」是指计划行为，其内容包括两大方面：一是规定组织在未来的一段时间内所要实现的目标；二是制定实现这些目标的途径，即计划方案。

五、论述题

1．影响计划工作的主要因素有哪些？即根据什么来确定在某种情况下应该制订的计划种类？

答案要点：决定不同类型计划有效性的是下列这些因素：

（1）组织的规模和管理层次。大型企业通常分层次制订不同性质的计划。在管理层次与计划类型之间的关系上，一般认为，基层管理者所制订的计划主要是具体的作业计划，而高层管理者所制订的计划主要是指导性的战略性计划。当然，在小企业中，所有者兼管理者制订的计划则可能兼具这两种计划的性质。

（2）经营业务的产品生命周期。对企业中经营某一特定业务经营单位来说，其战略性计划应保持的时间长度和明确性程度，需要根据所经营产品所处的生命周期阶段做相应调整。在业务或产品生命周期的不同阶段上，计划类型并非都具有相同的性质。具体说来，在投入期阶段，管理者应当更多地依赖指导性计划，因为这一阶段的产品经营活动要求有很高的灵活性，所制定的目标应该是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是使用这种产品的顾客也很困难。指导性计划使管理者可以随时按需要进行经营活动的调整。在成长期阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，经营计划也更具有明确性，计划的期限也较短。当产品进入成熟期阶段，经营活动的可预见性达到最大，企业可以制订长期的具体计划。而当产品从成熟期转入衰退期后，企业要重新考虑经营目标，资源也要进行重新分配。这样一来，具体计划就不适用了，组织需要制订短期的指导性的计划。由此可见，计划的详尽程度和计划的期限应当与所经营产品的寿命周期联系在一起考虑。

（3）环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指导性的，计划期限也应尽量短。相反，如果环境中的所有因素都保持不变，这样的组织就无疑会从制订具体计划中受益。这不仅是因为具体计划指出了一个明确的方向，而且是因为具体计划建立了非常详细的基准，可用以衡量实际经营中所取得的成绩和问题。但问题是，环境条件并非总是稳定不变的，如果环境正在发生迅速的和重要的变化，精确规定的计划反而会束缚组织成员采取积极主动的行动，从而成为组织取得良好绩效的障碍。通常地，当经营的环境条件变化越大时，计划就越不需要精确、具体，组织越会从灵活性中获益。

2．论述计划制订的过程。

答案要点：制订一项完整的计划包括以下几个主要的步骤：

（1）明确任务或目标：明确目标或任务要求可以指明计划的方向。计划中的目标或任务应该具体可衡量，并且简明扼要、易懂易记，符合目标的基本要求。

（2）清楚与计划有关的各种条件。在明确目标以后，企业要积极与各方面沟通，收集各方面的信息，明确该计划的前提条件或该计划的各种限制条件。

（3）制定战略或行动方案。确定目标、明确前提条件以后，企业就要从现实出发分析实现目标所需解决的问题或所需要开展的工作。

（4）落实人选，明确责任。在所要进行的各项工作任务明确以后，企业就要落实每项工作由谁负责、由谁执行、由谁协调、由谁检查。同时，企业要明确规定工作标准、检验标准，制定相应的奖惩措施，使计划中的每一项工作落实到部门和个人，并有清楚的标准和切实的保证措施。

（5）制定进度表。企业应该根据活动的客观持续时间、所涉及的资源的供应情况及可以花费的资金的多少来为活动的开展制定相应的进度表。

（6）分配资源。资源分配主要涉及需要哪些资源、各需要多少及何时投入、各投入多少等问题。

（7）制定应变措施。企业在做计划时，可以根据目标任务的要求，事先备妥替代方案或制订 2～3 个计划以应对未来可能发生的其他变化。

六、案例分析题

案例一问题：

1-5 BDADB 6. C

案例二问题：

1．按上述影响计划的权变性因素，Swan 公司在 20 世纪 60 年代、20 世纪 70 年代、20 世纪 80 年代的计划应该是怎样的？

答案要点：权变变量要求包含以下四个因素，即组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。从本案例来看，Swan 公司关键是要根据组织的生命周期，确定合适的计划。

1965 年，即 20 世纪 60 年代，公司占有美国自行车市场 25% 的份额。在该时期，公司进入了高速成长期。这时，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此公司应该制订短期的计划。短期计划的内容应包括以下几项。

① 扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。

② 认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。

1975 年，公司已进入了成熟期，应制订长期的具体计划。长期计划的内容应包括以下几项。

（1）根据利润 = 收入-成本，当产品达到一定的成熟期后，公司应该考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。

（2）公司应该对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资和进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。

1985 年，公司产品已进入了衰退期，市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走。这时，计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源应该重新分配。这时，计划应该是短期的、指导性的，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标。

2．应当制订怎样的长期计划来挽救该公司？

答案要点：更有效的长期计划将会挽救 Swan 公司，避免使其陷入现在「申请破产」的境地。

（1）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标。只有制订了有效的长期计划，公司才能促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境做出有效的反应，而不致陷入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。

（2）Swan 自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制订一个有效的长期计划。从案例中看出，Swan 自行车公司「在 20 世纪 70 年代，不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 挡变速车市场。但是进入 20 世纪 80 年代，市场转变了」，该公司也假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入 20 世纪 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司错过了两次市场转换的机会，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。

Swan 公司在 20 世纪 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，Swan 公司着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，最终陷入「公司开始申请破产」的困窘境地。

整个的过程充分说明 Swan 公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。

（3）制订更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan 公司。

① 确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 20 世纪 60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场 25% 的份额时，公司则不应仅局限于目前的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

② 分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司应该在环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，Swan 公司也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么。这样分析后，Swan 公司也就不会被巨人公司逐步抢占市场。最终，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了自己的商标。

③ 重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。Swan 公司在对环境做出分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，Swan 公司则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。

战略实施过程涉及员工的招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇，Swan 组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。

④ 评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理，制订更有效的长期计划，应该就可以避免当前的困境。

案例三问题：

1．假如你是受聘于国内零售行业某一大卖场的管理咨询顾问，企业需要你为本卖场未来的发展拟定一个发展计划。请你结合案例给出的背景资料，列出这一计划的纲要内容。

答案要点：一份完整的计划所必需的要素包括前提、目标、目的、战略、责任分配、行动时间表、预算及应变措施等。