8第八章 组织的设计

第八章 组织的设计

一、填空题

1．管理中的组织职能就是在（ ）的基础上，设计出组织所需的（ ）及其之间的关系。

2．组织设计的任务是提供组织的（ ）和编制（ ）。

3．命令统一原则是指（ ）。

4．人员配备是在（ ）的基础上进行的。

5．人事考评首先是为了列出企业（ ）的清单，了解企业的（ ）的基本状况。

二、选择题

1．下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构？（ ）

A．纺织厂

B．医院

C．电视剧制作中心

D．学校

2．某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从 3 人增加到 100 人。最近，该公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因可能是（ ）。

A．营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况

B．总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了不满

C．总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理

D．营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通

3．某公司有员工 64 人，假设管理幅度为 8 人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（ ）

A. 10 人，4 层

B. 9 人，3 层

C. 9 人，4 层

D. 8 人，3 层

4．某总经理把产品销售责任委派给一位市场的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处。但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理直接向总会计师汇报每天的销售数字，总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下达指令。总经理的这种做法（ ）。

A．体现了权责对等原则

B．违背了命令统一原则

C．违反了集权化原则

D．提高了管理效率

5．内部招聘的最主要的缺点是（ ）。

A．引起同事不满

B．有历史包袱，不能迅速展开工作

C．要花很长时间重新了解企业状况

D．知识水平可能不够高

三、名词解释

1．管理幅度

2．管理层次

3．集权

4．分权

5．组织工作

四、简答题

1．组织结构设计的步骤是什么？

2．组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？

3．内部和外部招聘各有什么优缺点？

五、论述题

1．非正式组织的作用是什么？如何发挥非正式组织的作用？

2．请说明直线—职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点，并分析各自的优缺点。

六、案例分析题

案例一：小型机械厂经理的困惑

王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身携带一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他下属员工报告的不正常的情况。

一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天 24 小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明开展了什么工作、发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要与他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新白天也会参加一些会议，会见来厂的各位访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观时，王新常常会发现一些问题，并将他们列入待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

问题：

1．王新所在的工厂采用了什么组织结构形式？请对王新的工作做出分析。

2．你认为什么样的组织结构最适合王新所在的工厂？

案例二：张厂长的困境

某地方生产传统工艺品的企业，受益于我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。其销售额和出口额近十年来平均增长 15% 以上。员工也由原来的不足 200 人增加到 2 000 多人。企业还是采用过去的类似直线制的组织结构。企业一把手张厂长既管销售又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近，企业发生了一些事情，让张厂长忙得不可开交。这主要体现在以下三个方面。

（1）工厂的生产基本是按订单生产，基本由厂长直接传达生产指令。一旦碰到交货周期短，往往是由厂长带头，和员工一起挑灯夜战。这次的生产虽然按时交货，但质量不过关，产品被客户退回，客户要求索赔。

（2）以前企业招聘的员工少，所以张厂长一人就可以做决定。现在企业每年要招收大中专学生近 50 人，还需要对新员工进行培训等，所以，以前的做法就行不通了。

（3）过去，张厂长总是临时派人去做后勤等工作，但是现在这方面的工作太多，临时派人去做的方法，已经不能适应当前的情况。

问题：

1．结合案例，分析张厂长所在的企业采用的组织结构形式及其特征。

2．从组织工作的角度说明该企业存在的问题，并提出你的建议。

案例三：中国铝业公司战略转型与组织治理结构变革

1．引言

中国铝业公司（下文简称「中铝公司」或「中铝」）自 2001 年成立以来，不断通过国内扩张和国际合作，取得了一系列成绩。2007 年，中铝的资产总额已达 2 000 多亿元，利润总额也已超过 200 亿元。中铝一直保持着高速发展的势头，迅速成为中国最大的有色金属企业、世界第二大氧化铝公司和第三大电解铝公司。

然而，2008 年，国际金融危机来了。一艘疾驰的央企航母遇到金融海啸，立即陷入巨大的危机之中。尽管 2008 年的前 8 个月中铝盈利额高达 80 多万亿元，但仍然抵销不了后四个月的巨额亏损。截至 2008 年年底，中铝公司的净亏损达 68.16 亿元。

该如何驾驭这艘央企航母，使之平稳地渡过金融海啸继续前行呢？在此危机情势下，熊维平临危受命为航母的掌舵者。尽管熊维平已经于 2006 年调任为香港中铝（集团）公司的副董事长、总经理，但由于其在中铝丰富的工作经验，熊维平成为带领中铝走出困境的合适人选。在以熊维平为首的新一届领导班子的带领下，中铝进行了大刀阔斧的管理改革创新，进行了全方位、深度结构调整，实现了由单一铝业向综合矿业发展的战略转型。通过转型，中铝公司设立了铝、铜、稀土、工程技术服务、贸易、矿产资源、金融、能源板块和海外服务九大业务板块。公司「一铝独大」的状况得到改变，非铝业务的收入已从 10% 上升到现在的 50% 以上。为了配合向非铝业务进军的战略，中铝的集团治理也进行了相应调整。转型后，这艘央企航母又可以继续平稳前行了。

2．内外环境

（1）行业背景

铝产业链主要由铝土矿开采、氧化铝生产、原铝生产和铝材加工四个环节组成。不同环节有不同的盈利模式，分别是矿石开采收入、氧化铝选冶收入、原铝冶炼收入以及铝材加工收入。中铝公司主要从事氧化铝提炼、原铝电解以及铝加工产品生产。下文主要对铝产业链的这三个环节在转型前的状况进行分析。

氧化铝是原铝的基础原材料，因此氧化铝与原铝的需求量有着一致的变化趋势。从铝产业链的全球布局来看，原铝生产已经由发达国家转移到发展中国家。根据国民信托 2010 年发布的铝行业研究报告统计，1995—2009 年，美国的原铝产量出现了明显下降，由 340 万吨降至 171 万吨。其他发达国家也出现了类似的情况，如日本、法国、德国和加拿大。相反，发展中国家原铝的产能却出现了大幅度增长。其中，中国的原铝产能增长尤为迅速。截至 2009 年，中国的原铝产能已经达到了全球总量的 35%。尽管国家出台了一系列政策对原铝生产进行调控，但受到巨大利润的驱使，投资过热的势头依然不减。据中铝公司总部研究室赵主任介绍，即使是在金融危机之后，电解铝的投资增长势头依然强劲，产能过剩加剧。赵主任指出，国家「十二五」规划中制定的电解铝 2015 年的产能为 2 400 万吨，这个目标是非常科学的。但截至 2013 年 7 月，全国形成的电解铝产能已经突破了 3 200 万吨。

作为原铝生产的上游，氧化铝的需求量随着原铝产量的不断增加而增加。从数据来看，尽管氧化铝的产能略有过剩，但旺盛的需求使得氧化铝价格不断走高。

然而，当金融危机来临时，产能快速扩张的弊端暴露无遗，中国铝市场的价格一路下滑。2008 年下半年，铝市场价格的下跌幅度超过了 50%。受价格下跌因素的影响，铝行业内主要上市公司 2009 年的销售收入和净利润都出现了不同程度的下滑。

与氧化铝和原铝产能过剩的情况不同，铝材加工这一环节正处于加速成长期。就目前的市场而言，铝材加工主要存在两条主线：一是以各类铝板带和铝箔为主的轧制压延加工路线，二是以工业型材、建筑型材为主的熔铸挤压技术。建筑、汽车、电子等行业的发展所引致的对铝加工产品的需求，为铝产业链的该环节创造了更多的机遇。

在氧化铝和原铝生产面临困境的情况下，中铝也加快了对铝加工资产的并购速度，旨在通过完善产业链，规避行业周期所带来的风险。然而，受金融危机等多重因素的影响，中国铝业 2009 年的行业困境考验着中铝公司的新一届领导班子，这也在客观上促成了中铝公司向非铝业务扩张的战略决策。

（2）技术能力

① 产品特点

中铝公司致力于优化发展铝产业，已具备了规模较大、技术先进的氧化铝、电解铝和铝加工产品生产能力。氧化铝是生产铝锭的主要原料，也是生产刚玉、陶瓷、耐火材料的重要原料。中国铝业股份有限公司的各分公司均按氧化铝国家有色行业标准组织生产，生产能力达 900 万吨。在电解铝产品方面，重熔用铝锭是生产铝制品的主要原料，其在建筑、包装、交通运输和日用消费品等多个行业应用广泛。中国铝业股份有限公司的各分公司和郑州研究院均按重熔用铝锭国家标准组织生产，生产能力达 300 万吨。

在做大做强铝业的同时，中铝公司还强调优先发展铜产业。随着公司铜矿产业发展步伐的加快和技术装备水平的不断提高，铜的生产能力迅速提升。公司的铜产品主要包括铜精矿、阴极铜、铜管、铜板、铜片、铜棒、铜带、铜条、铜线、铜管道管件、杂件和各种锻压铸件等。这些铜材产品广泛应用于高新技术产业及信息、电子、航空、汽车、家电、建材、电力等领域。

此外，中铝公司还有条件地发展稀有稀土产业。目前，中铝已经形成了一定的以钼、钛、金、银、铅、锌等为代表的稀有稀土有色金属产品的生产和加工能力。其中，钼及其合金在冶金、农业、电气、化工、环保和宇航等重要部门有着广泛的应用和良好的前景，成为国民经济中一种重要的原料和不可替代的战略物资。钛及钛加工产品在航空航天、石油化工、冶金电力和体育及旅游等领域有着广泛的应用，逐渐成为工程技术和高科技领域中的关键材料和支撑材料。其他各种稀有稀土金属也在国防军工和国民经济中发挥着重要作用。

② 技术发展

中铝公司以市场为导向，重视自主研发和创新，积极开展核心技术和关键技术的研发和产业化，着力提高军工配套科研和建设工作水平，增强公司核心竞争力，加强人才的培养力度，提升自主创新能力，为公司可持续发展提供不竭的动力。

目前，中铝公司已经组建了国家级技术中心、国家铝冶炼工程技术研究中心、博士后科研工作站和中国铝业股份有限公司研发中心作为科技创新力建设的工作平台。经过不断的运行和调整，公司创新能力和条件取得了长足发展，形成了较为完善的中铝公司技术创新体系。

在技术创新体系的支撑下，中铝公司取得了一系列技术创新成果，如一水硬铝石型铝土矿生产砂状氧化铝技术成果，选矿拜耳法生产氧化铝技术成果、一水硬铝石管道化溶出工艺成果、IC 用引线框架铜带及其制作工艺方法、高精度异型铜合金带及其制作工艺方法等。战略转型后，中铝公司的集团治理也进行了相应调整，集团赋予下属企业更多的自主权，从而促进了其进行自主创新，进一步提升了中铝公司的技术创新能力。

（3）组织结构

在转型前，中铝公司的业务以铝产业为主。为了对铝产业进行「集中管理、统一经营」，公司确立了高度集权的「操作管控型」模式。此时，公司总部设有 18 个职能部门：办公厅（外事办公室）、人事部（老干部局）、财务部、企业管理部（安全环保部）、投资部、营销管理部、科技部（军工配套办公室）、矿产资源部、党群工作部、党组纪检组办公室（监察室）、行政服务部、研究与规划部、海外开发部、法律事务部、审计部、铝加工部、信息部、团委。

转型前，公司总部的企业管理部、营销管理部、矿产资源部、海外开发部、铝加工部等部门直接参与下属企业的日常运营，集权程度较高。在铝行业的氧化铝环节和电解铝环节快速扩张的背景下，高度集权的组织结构有利于公司的整体协调，保证了中铝公司较高的运作效率。从经营绩效来看，在 2008 年之前，中铝公司的氧化铝和电解铝产量都在其各自的产能之上，这也保证了中铝公司的利润持续增长。

4．公司的多元化战略转型

（1）并购重组战略

中铝公司最初的组建是为了主导国内的铝行业，形成一个大的铝业集团，从而能够与国际上的铝业公司匹敌。中铝公司自 2001 年 2 月 23 日成立以后，首先在第一任总经理郭声琨的带领下进入了创业发展时期。事实上，中铝公司在组建时规模非常小，无论是销售收入，还是资产总额，都不及美国铝业公司的十二分之一。为了实现组建中铝公司的目标，中铝制定了「优先发展氧化铝、有条件发展电解铝、跨越式发展铝加工」的战略。在这一战略指导下，公司积极整合资源，对一批氧化铝、电解铝企业进行了并购重组，扩大了氧化铝和电解铝的产能。同时，公司先后在纽约、香港挂牌上市。通过境外上市，公司积极参与国际竞争，提升了国际竞争力。在这一阶段，公司成为改变世界铝工业格局的新生力量，影响力与日俱增。

以肖亚庆为首的第二届领导班子又提出了新的战略目标。他们意识到仅发展铝业务太过单一，经不起市场风浪和行业周期性波动的冲击。同时，如果不能抢抓机遇、走出国门，公司的未来发展便没有了海外市场。因此，为了将中铝公司建设为能够与国际上的大铝业公司相抗衡的大企业集团，第二届领导班子提出中铝要从一个专业铝公司转型到「多金属国际化的矿业公司」。为了实现这一战略目标，中铝公司在市场机会的驱动下，进行了大规模的并购。在业务多元化方面，中铝首先选择了铜业作为拓展的方向。中铝公司既在海外寻找并购目标，又寻找国内的铜企。例如，中铝于 2007 年完成了对秘鲁铜业 91% 股份的并购。此外，中铝还分两次获得了国内云铜集团 49% 的股权。在铝业的发展史上，中铝在同一时期兼并了 28 家电解铝及其他企业。通过这一阶段的滚动发展，中铝公司的综合实力得以迅速提升，其利润连续两年突破 200 亿元，并于 2008 年首次进入世界 500 强。

（2）环境骤变与战略转型

不幸的是，到了 2008 年第三季度，国际金融危机不期而至。从前述的行业背景分析中可以发现，铝行业受到了金融危机的严重冲击。尽管在肖亚庆时期，中铝公司已向铜业进行了拓展，但收回对铜业的投资需要一定周期。因此，中铝公司在 2008 年出现了引言中提到的亏损。在这种情况下，以熊维平为首的第三届领导班子开始反思：该怎么办才能挽救中铝？新一轮的战略转型迫在眉睫。

在金融危机的冲击下，加之产能过剩，铝行业进入了负力运营阶段，而且铝行业的困难时期将一直持续。2011 年第三季度，受欧债危机的影响，铝价甚至跌至成本以下。在这种情况下，如果中铝公司仅经营单一铝业务，必然会承受巨大压力。因此，从这个角度考虑，中铝公司不得不实施战略转型。正如总部研究室的赵主任所述：「后来有人问中铝为什么要实施战略转型？不是我们有多聪明，能够先知先觉，而是因为我们受伤最深重，是最大受害者，我们痛切地感受到，如果不加快这种战略转型，那么我们中铝公司可能真要面临生死存亡了！」

该如何实施战略转型呢？熊维平和新一届领导班子成员们上任后，在公司内部掀起了一场深入学习实践科学发展观活动，并对世界矿业巨头、国内优秀民营企业进行了充分调研。新一届领导班子在调研中发现，单一发展铝业务的公司容易受到较大的冲击，不仅是中铝公司，国内及世界上的其他铝企业亦是如此。先是加拿大铝业公司兼并了法国铝业公司，接着前者又被力拓收购。而在金融危机袭来时，位居世界第一的美国铝业公司也出现了严重亏损。然而，必和必拓、力拓和淡水谷等综合类矿业公司在面临金融危机时却有着与铝业公司不同的表现。与铝业公司大幅亏损且徘徊谷底相比，综合类矿业公司利润虽然下滑但是迅速反弹，走势呈「V」字形，且「V」字的底端没有突破 0 的界限。他们分析认为综合类矿业公司由于跨行业运营，可以实现不同行业之间的互补，平衡行业周期低谷，因此能够有效应对重大危机。为了适应这一资源型公司的发展规律，中铝公司决定向非铝业务转型。

在政府的支持下，中铝公司的主营业务范围拓展到除石油、天然气以外的所有矿产资源的勘探开发和加工。那么，该选择哪些业务呢？新一届领导班子进行了充分的调研分析。据赵主任介绍，我们国家铝、铜、矿、铁矿石这三大金属矿产品的缺口非常严重。2009 年，铁矿石的缺口量接近 50%，铝土矿的缺口已超过 50%，铜精矿的缺口则高达 75%。近年来，三大金属矿产品的缺口量和对外依存度仍在不断增加。尽管金属矿产品的交易采用 B2B 形式，不涉及千家万户，老百姓对他们的短缺没有像石油短缺那样的切身感受，但三大金属的短缺已经严重威胁到国家的经济安全和可持续发展。此外，按人均资源量计算，有着「工业黄金」之称的稀土在我国也处于相对短缺的状态。因此，中铝公司怀揣着国家使命，选择了对国家具有战略意义的铝、铜、铁矿石和稀土等资源作为拓展的方向。正如熊维平在接受采访时所指出的那样：「中铝一直经营着与国家经济安全密切相关的战略资源获取与保障业务，比如铝土矿、铜精矿、铁矿石等。中铝的新战略，是国家资源和国防战略需要与中铝自身比较优势紧密结合的产物」。

（3）战略转型具体措施

① 战略定位

在战略转型的具体实施过程中，中铝公司逐步将铝、铜、稀土确立为三大主营业务，并分别为之进行了战略定位。

对于铝业务而言，由于金融危机后其一直处于亏损状态，公司为了提升该业务的运营效率，对其做出了「做强」的战略定位。为了使铜业务不再走铝业务的老路，公司强调该业务应该大力提升能力，将其战略定位为「做优」。而针对稀有稀土业务，由于刚刚涉及，当前公司更重视该业务的适应力，因此做出了「做精」的战略定位。

② 战略举措

面对巨额亏损，中铝公司新一届领导班子在分头对一些民营铝企展开调研的基础上，开始对铝业务进行重新审视，反思中铝为什么比民营企业亏损得多。通过调研，新一届领导班子发现中铝与民营铝企相比，铝产业链没有像民营铝企那样延伸到能源领域。为了降低铝产品的生产成本，中铝公司开始从上游的铝土矿和煤电能源入手。公司继续推进与澳大利亚、越南等国家在铝土矿开采方面的合作。此外，电解铝的生产过程需要消耗大量电能，据统计，电能消耗占到了电解铝总成本的四成以上。但中铝缺乏煤炭资源，自备电配置率不足 25%，四分之三的生产用电要从电网上购买。相反，国内一些民营企业的自供电比例高于 60%，甚至全部实现了自供电，从而生产成本较中铝低得多。为了解决能源缺乏而导致的成本过高问题，中铝一方面与电网进行合作，利用直购电协议降低用电成本；另一方面将业务拓展至煤炭领域。2011 年年初，中铝与中煤地质工程总公司在北京签署战略合作协议。协议规定，双方将在煤炭资源和非煤矿资源勘查、研究、开发、技术服务等方面开展战略合作。同年 3 月，中铝与唐山嘉华集团签署共同开发罗川煤矿合作协议。中铝和嘉华集团将共同出资组建甘肃华阳矿山开发有限公司，携手开发罗川的煤炭资源。

如前所述，中铝公司为打造「多金属国际化的矿业公司」，早年已经开始布局铜产业。例如，2005 年，公司收购了洛阳铜业，这是一个老的加工企业，核心业务是铜的一些特殊材料的加工。同年，公司并购了同为加工企业的上海有色（集团）有限公司。此外，中铝与大冶合资成立华中铜业有限公司，还在昆明新建了一个铜加工企业。做出战略转型决策后，公司进一步加快了铜产业布局的步伐。例如，2010 年，公司在秘鲁的罗莫克铜矿项目举行了奠基仪式；2011 年，公司获得了云铜集团 2% 股权的无偿划转，实现了对云铜集团的绝对控股。目前，中铝公司的铜业务已经形成了稳定规模，资产达到 700 多亿元。

我国的稀土业务最初都隶属于有色金属总公司。1998 年，为了实现政企分开，国家撤销了有色金属总公司，成立了国家有色金属工业局，同时将其下属的 300 多家企业按业务类型分别划分到中国铝业集团、中国铜铅锌集团和中国稀有稀土集团。到 2000 年，三大集团也被撤销，国家有色金属工业局于 2001 年也被撤销。此后，这些企业开始由地方管理。中国的稀有稀土储量大概占世界的 40%，但人均占有量较低，且国际上稀土消费量的 90% 都来自中国。在这种情况下，国家意识到对稀土业务进行整合的必要性。中铝公司从国家的战略需要出发，与五矿、包钢稀土一起成为整合稀土业务的平台。

除了开始作为国家整合稀有稀土业务的平台以外，中铝公司还承担起铁矿石的获取与保障任务。由于去国外进行资源开发涉及诸多环节，因此，中铝公司决定依托一家具备国际化经验的公司与之合作，从而减少阻力。2008 年 2 月份，力拓公司陷入了财务困境。中铝公司又投资 140.5 亿元获得了力拓英国上市公司 12% 的股份。2009 年，中铝又与力拓签订了注资 195 亿美元的战略合作协议。尽管由于力拓公司单方面的毁约，此次并购未能成功，但中铝公司与力拓公司的合作并未终止；2010 年 7 月，中铝与力拓公司签订协议，共同开发并经营位于几内亚的西芒铁矿项目；2011 年 2 月，中铝与力拓公司合作的首船进口铁矿石抵港；2011 年 3 月，中铝与力拓公司签订大宗原辅料供应合同；2011 年 6 月 1 日，中铝与力拓公司在北京签订正式协议，共同出资成立合资公司，在中国境内开展矿产资源勘探业务。

5．集团组织治理结构变革

（1）集团结构：三大主业、九大板块

随着中铝公司向非铝业务进行拓展，公司经营规模不断扩大，经营范围不断延伸，加之国际国内有色金属市场相互融通，市场变化跌宕起伏，国内民营企业迅速崛起，市场竞争更加剧烈，原来高度集权的管控模式此时降低了公司对市场复杂变化的及时反应能力，开始制约公司的发展。中铝公司新一届领导班子在调研基础上达成了共识：虽然表面上看，公司的生存危机是由金融危机、行业产能过剩、竞争加剧等外因造成的，但根源却在内部，是公司产业结构和体制机制不适应市场竞争要求，企业管理粗放、基础不牢等内因所致。他们发现，公司已有的组织结构存在一些突出的问题，在市场上升期高效的「操作管控型」模式一旦遇到了金融危机，其弊端便开始显现。例如，在环境波动较大时，如果一切对市场的判断仍然依靠总部，之后再层层传递至生产企业，往往会贻误上级，还使得总部疲惫不堪；在集权模式下，生产企业仅考虑生产成本和产品数量两个指标，几乎不与市场发生联系，缺乏一定的积极性与主动性。此外，铜、稀有稀土等新设立的业务缺乏统一的专业管理、运营平台，靠总部全面直接管理，不利于业务整合和专业化发展。因此，中铝的组织结构亟须调整。

那么，如何对已有业务和新拓展业务进行有效管理，以提高集团整体的竞争优势呢？新一届领导班子借鉴国际国内矿业公司和其他中央企业的管控经验，借助中介机构的咨询帮助，经过深入调查研究、认真分析利弊，打造了「总部 + 板块公司 + 实体企业」的扁平化治理结构。

具体来说，公司总部按照「定位准确、职能清晰、管控有力、精干高效」的要求，设有战略发展部、研究室、人力资源部（老干部工作部）、党群工作部（直属党委、直属工会、团委）、科技管理部（军工配套办公室）、矿产资源部、海外开发部、安全环保健康部、财务部、资本运营部、审计部、纪检监察部（巡视办公室）、法律部、办公厅（外事办公室）、信息化管理部、新闻中心等部门。此外，为了适应市场环境的变化，公司尝试将营销管理职能与运营职能分离，成立了营销管理部。

在总部以下，中铝通过组建中国铝业股份有限公司、中国铜业有限公司和中国稀有稀土有限公司，分别打造了铝板块、铜板块和稀土板块，实现了对公司三大主营业务的整合。其中，中国铝业股份有限公司（简称「中国铝业」）是目前中国铝行业唯一集铝土矿、煤炭、铁矿石资源勘探、开采，氧化铝、原铝和铝加工生产、销售，技术研发于一体的大型铝生产经营企业，是中国最大的氧化铝、原铝和铝加工生产商，是全球第二大氧化铝生产商、第三大原铝生产商。中国铝业为中国有色金属工业的龙头企业，自主研发并应用了选矿拜耳法，500 千安大型铝电解槽等新工艺、新技术。公司拥有优秀的管理团队，以及门类齐全、技术精湛的技术人才队伍，具有多项自主知识产权的核心技术。中国铝业股票分别在美国纽约证券交易所、香港联交所和上海证券交易所挂牌交易，被列入香港恒生综合指数成分股。中国铝业作为中铝公司的第一业务板块公司，未来将继续实施结构调整，完善产业链，积极发展煤炭、铁矿石业务，为把中铝公司打造成最具成长性的世界一流矿业公司做出应有贡献。

中铝公司自 2004 年始先后整合了一些具有国际先进水平的铜冶炼企业和综合性铜加工企业，向铜业进军。为了对这些企业进行有效整合，实施统一的专业管理，中铝公司成立了中国铜业有限公司，作为铜业务的运营平台。中国铜业有限公司铜资源拥有量在 1 500 万吨左右，国内综合实力排名第一，铜业已成为中铝公司效益的新支柱。未来公司将致力于优先发展铜，向产业链上游发展，加快资源获取和开发速度，跻身全球铜矿资源企业前 5 名。

2007 年 7 月，中铝公司获得了中国稀土开发公司的无偿划转。自此，中铝公司开始涉足稀土产业。目前，以中国稀有稀土有限公司为板块平台，中铝已逐步形成了以「有研稀土新材料股份公司」为基础的技术研发基地，以广西为基础的资源保障基地，以江苏四家分离企业为基础的分离冶炼基地的产业布局。中国稀有稀土有限公司未来会继续整合发展稀有稀土，聚焦重点产品，与国内稀有稀土资源丰富的省市进行多方合作，积极储备和开发稀有稀土资源，力争在 3～5 个品种上实现国内第一、全球领先。

在三大主业板块之外，中铝公司打造了与之相配套的六个板块。在铝板块的上游，中铝为了解决能源缺乏带来的生产成本过高问题，打造了以中铝能源有限公司为整合平台的能源板块。在铝板块的下游，为了实现销售的规模经济、降低成本，中铝成立了中铝国际贸易有限公司，打造了贸易板块，专门负责公司铝产品的销售。为了获得产业链上游的矿产资源，中铝通过打造资源板块与国家及相关省市的地质勘探单位开展了合作，并与力拓公司成立合资公司。利用合作单位的先进勘探技术，中铝在资源勘探方面取得了一定成绩。工程技术板块则以技术为先驱、设计为龙头，发展国内外工程总承包业务，并带动相关技术、设备和服务的出口。另外，作为一家参与国际市场竞争的央企，中铝专门成立了中铝海外控股有限公司，将作为一个板块负责海外市场的开发。最后，为了便于融资，促进企业发展，同时也为了集中资金、提高使用效率，中铝通过组建中铝财务有限责任公司形成了财务板块，为各项业务提供金融服务。贸易板块分别服务于铝业务的上游和下游；资源板块负责为铝、铜、稀土等板块持续的获取资源；财务板块则负责为各板块提供资金，正如总部研究室赵主任所述：「九大板块的形成是围绕产业链进行布局的。」

（2）转向「战略管控型」模式

随着三级治理结构的建立，中铝的管控模式也由「操作管控型」向「战略管控型」转变。在「战略管控型」模式下，公司的不同层级具有不同的职能。中铝不同层级的职能得到了明确界定：中铝总部为战略决策中心、投资决策中心、人事决策和考核评价中心、风险管控和监督检查中心，负责发展战略规划、重大投融资决策、资本运作决策及重要干部任免、考核评价和监督检查，为板块公司提供共享服务；板块公司是业务运营决策中心和利润中心，按专业下设实体企业；实体企业又分属不同的板块公司，拥有市场主体地位，既是成本中心，又是利润中心。

可以发现，在这种管控模式下，总部仅负责管理工作，不再直接参与运营。除了具体的业务运营以外，总部还将一些其他方面的权限下放至企业层面，如技术研发和固定资产投资。

随着战略转型的实施，部分技术研发的权限下放至企业层面。具体说来，每年各个企业都会进行自主研发经费的预算，并由总部各个管理部对预算进行审核。一旦审核通过，总部便不再干涉企业具体的研发内容，对企业的选择充分尊重。当然，这仅仅是企业层面的技术创新。据科技管理部综合处处长夏忠介绍，重大的技术研究仍由总部负责，具体由科技管理部组织落实。科技管理部跨中铝国际外的所有板块，对中铝公司的技术创新进行统一管理。

固定资产投资按照数额可以分为三类：1 000 万元、1 亿元和 15 亿元。按照投资方式的不同，投资项目可以分为新建项目、扩建项目和技改项目。一般来说，新建项目多由中铝公司总部提出。例如，公司拟在重庆建氧化铝厂，由于该地原本没有企业的人员，因此总部要完成选址工作。而对于扩建项目和技改项目，由于实体企业相较于总部更接近、了解市场环境，对哪里需要扩、需要改的认识更清楚，因此这类投资决策应该多由实体企业做出。事实上，战略转型后，企业在与技术创新相关的扩展项目和技改项目方面获得了更多的自主权。在中铝刚成立时，按照「五大集中」的原则，企业所发生的大部分资金支付都需要总部批准。当时，总部授予了企业 500 万元的投资权限，即 500 万元以下的投资项目，企业可以自行安排。随着战略转型的实施，总部增加了企业的投资权限，由原来的 500 万元提高到 1 000 万元。同时，投资项目的设计工作也交由企业来做。

在向每家企业下放投资权限的同时，中铝公司还鼓励企业之间就同一投资项目展开竞争，按照中国铝业投资管理部综合处经理徐军介绍：「为了避免（重复建设）带来的资源浪费，我们在企业之间引入竞争机制，不可能 A 企业和 B 企业之间没有一点差异，肯定要有一个取舍。」这样的竞争不仅为企业发展提供了动力，而且使得投资项目能够与集团整体战略保持一致。此外，在「简政放权」的同时，总部还设计了一定的控制机制，以应对「简政放权」可能带来的问题。例如，某一投资项目对企业来说是有利的，但放在集团全局中去看，可能会有更好的项目，从而带来一定的机会成本。「但只要在不关乎整个公司的战略或者方向的情况下，便不能损害企业的积极性。」徐经理说，「既要控制资金的投向，又不能影响企业的投资欲望，总部要在二者之间进行平衡。」

总之，三级治理结构的建立及「战略管控型」模式的确立将总部从繁杂的事务性工作中解放出来，专注于公司的战略发展。板块公司的形成也使得公司不同业务的管理更加专业化、经营更加集约化。同时，实体企业在得到一定的自主权以后有了更高的积极性，从而提高了公司整体对环境的适应性。

问题：

1．从中国铝业公司在战略转型背景下开展组织治理结构变革的进程，分析战略与组织结构的关系。

2．结合案例，分析企业的组织结构变革的影响因素。

参考答案

一、填空题

1．管理劳动分工 管理职务

2．组织结构系统图 职务说明书

3．组织中的任何成员只能接受一个上司的领导

4．组织设计

5．人力资本 管理队伍

二、选择题

1-5 CCBBA

三、名词解释

1．管理幅度：一个管理者直接管理的下属的人数就叫管理幅度。

2．管理层次：是指在组织中从最高管理层到基层管理层中间所经历的层次。

3．集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

4．分权：是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

5．组织工作：是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。

四、简答题

1．组织结构设计的步骤是什么？

（1）职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计工作的最基础的工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应具备的素质。

（2）部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，我们可以将各个职务组合成被称为「部门」的管理单位。

（3）结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求进行的，在此基础上还要根据现有人力资源状况，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构更加合理。那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

2．组织设计的任务是什么？企业在组织设计时要考虑哪些因素的影响？

组织设计的任务包括：设计组织的结构、提供组织结构系统图和编制职务说明书。

企业在组织设计时主要考虑下列因素的影响：经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。

3．内部和外部招聘各有什么优缺点？

第一，内部招聘的优点主要有：（1）有利于鼓舞士气，提高工作热情；（2）有利于吸引外部人才；（3）保证选聘的正确性；（4）有利于使受聘者迅速展开工作。内部招聘的局限主要有：（1）造成同事间气氛紧张；（2）可能造成近亲繁殖。

第二，外部招聘的优点主要有：（1）有外来优势，没有历史包袱；（2）能平息和缓解内部竞争之间的紧张关系；（3）能带来新鲜血液。外部招聘的主要局限有：（1）外聘干部不熟悉内部情况；（2）组织不能对应聘者进行深入了解；（3）打击内部员工的积极性。

五、论述题

1．非正式组织的作用是什么？如何发挥非正式组织的作用？

答案要点：非正式组织的作用包括积极作用和消极作用。积极作用主要包括：（1）满足职工需要；（2）方便产生和加强合作精神；（3）起到一定培训作用；（4）能起到维持组织正常秩序的作用。消极作用主要包括：（1）当与正式组织目标冲突时可能对正式组织产生不利影响；（2）非正式组织要求成员一致性的压力会束缚成员的发展；（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，增强组织的惰性。

企业应该通过以下两点来发挥非正式组织的作用要求：（1）认识其存在的必然性和客观性，允许甚至鼓励其存在，为其形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；（2）建立和宣传组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极贡献。

2．请说明直线—职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点，并分析各自的优缺点。

答案要点：直线—职能制以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门制订的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。

直线职能制的优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

直线职能制的缺点：权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长，反馈速度较慢，难以适应环境变化。

事业部制：以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。其主要特点是「集中政策，分散经营」，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部。每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。在这种类型的组织中，较低层次的组织可以做出重要决策，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部制一般适用于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。

事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提高生产效率。

事业部制的缺点：增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援的力度差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

矩阵制组织结构：是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。矩阵制组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。矩阵制组织结构适用于以项目为生产主题的，在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业。

矩阵制组织结构的优点：将组织的横向联系和纵向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的机动性，能够根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益；在发挥人的才能方面有很大的灵活性。

矩阵制组织结构的不足：在资源管理方面存在复杂性；小组成员是各职能部门临时抽调的，任务完成以后要回原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清，容易造成管理秩序混乱。

六、案例分析题

案例一问题：

1．王新所在的工厂采用了什么组织结构形式？请对王新的工作做出分析。

答案要点：王新的工厂采取了直线制的组织结构形式。由于没有很好的专业化分工，所以王新事务很多，没有办法把事情都做好。

2．你认为什么样的组织结构最适合王新所在的工厂？

答案要点：直线制的组织结构适合王新所在的工厂。直线制能很好地解决专业化分工的问题。王新所在的工厂规模不大，比较适合直线制的组织结构。

案例二问题：

1．结合案例，分析张厂长所在的企业采用的组织结构形式及其特征。

答案要点：从案例中给出的信息看，张厂长所在的企业采用的是直线型组织结构形式。直线型组织结构的优点是：（1）结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告；（2）责任与职权明确；（3）每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。直线型组织结构的缺点是：在组织规模较大、业务比较复杂的情况下，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

2．从组织工作的角度说明该企业存在的问题，并提出你的建议。

答案要点：当企业已经有 2 000 多人时，直线型组织结构制约了企业的正常发展。如同案例中张厂长面临的困境，张厂长要负责所有的事情，这样会使企业生产效率下降。

企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。直线—参谋型组织结构，下设生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线—参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点。每个部门都由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例三问题：

1．从中国铝业公司在战略转型背景下开展组织治理结构变革的进程，分析战略与组织结构的关系。

答案要点：从中国铝业公司在战略转型背景下开展组织治理结构变革的进程中可以看出，组织战略决定组织结构。战略是组织对于未来发展的方向、目标、途径和行动方案等的总体谋划。案例中的中国铝业公司，在其发展的不同阶段，以及在面临不同的内外环境的条件下，提出了多元化战略转型的要求。而组织工作的目的是使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，所以，企业的组织结构必须保持与企业发展战略重点的一致，所以中铝公司采取了相应的组织治理结构变革的举措。

2．结合案例分析企业的组织结构变革的影响因素。

答案要点：结合案例，我们可以看出企业的组织结构变革主要受以下因素的影响：企业发展战略、企业所处的发展阶段、企业的规模、企业面临的外部环境因素等。