9第九章 人员的配备

第九章 人员的配备

一、填空题

1．人员配备也是为每个人安排适当的工作，所以要考虑组织成员的（ ）、（ ）、（ ）。

2．人员配备，可以使每个人的知识和能力得到公正的（ ）、（ ）和（ ）。

3．人员配备是在（ ）的基础上进行的。

4．企业要根据组织的（ ）、（ ）、（ ）、（ ）等特点，有计划、有组织、有步骤地进行全员培训。

5．管理人员的来源包括（ ）和（ ）。

二、选择题

1．下列问题中可用来考核管理人员计划能力的是（ ）。

A．他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标

B．他是否给予下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权

C．他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做

D．他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致

E．他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别

2．下列问题可以用来考核管理人员组织能力的有（ ）。

A．他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务

B．他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做

C．他是否给予下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权

D．他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作

E．他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别

3．在以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标？（ ）

A．传授新知识与新技能

B．灌输本企业文化

C．培养他们的岗位职务所需的可操作性技能

D．以上都是

4．采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于（ ）。

A．提高受训者的业务专精能力

B．减轻上级领导的工作压力

C．提高受训者的综合管理能力

D．考察受训者的高层管理能力

5．以下和企业管理人员需要量无关的因素是（ ）。

A．企业的产品数量

B．组织的规模

C．人员的流动率

D．组织发展的需要

三、名词解释

1．人员配备

2．人力资源规划

3．招聘

4．培训

5．考核

四、简答题

1．如何理解人员配备的任务？

2．人员配备要遵循哪些原则？

3．如何确定组织管理人员的需要量？

4．外部招聘有何优缺点？

5．内部提升有何优缺点？

五、论述题

1．如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才在得到最充分、最合理使用的同时，保持组织的稳定性？

2．为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？

六、案例分析题

案例一：通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于 20 世纪 50 年代初，目前公司有员工 1 000 人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下设若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在单位内部召开全体员工述职大会、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含 3 个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的品德、能力、业绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了「讨价还价」的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案明确提出考评与人事的升迁、工资的调整等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。被考评人员很难从主管处获得对自己业绩评估的反馈。只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

问题：

1．绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

2．通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

案例二：企业怎样留住人才

B 公司为某日化产品生产企业。近几年来，公司业务一直发展得很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，B 公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕招不到人吗？一年四季把他们「养」起来，这样做费用太高了。不可避免，B 公司的销售人员流动性很强，一些销售骨干也纷纷跳槽。蒋总极力挽留销售骨干，但没有效果。他也不以为然，仍照着惯例，到人才市场中去招人来填补空缺。

去年销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使 B 公司的销售工作一时陷入瘫痪状态。这时，蒋总才感到问题有些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能招到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪希望他和一些销售骨干能重回 B 公司。然而，这不菲的年薪依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，到底靠什么才能留住人才呢？

问题：

1．试用所学的管理理论从本质上分析 B 公司的问题。

2．如果你是公司总经理，对此问题你有何解决的良策？

案例三：欧洲知名企业的用人之道

1．西门子：凝聚智力资产

（1）西门子的成长

1847 年 10 月 1 日，维尔纳·冯·西门子（Werner von Siemens）在其发明的使用指针是来指出字母顺序而不是摩尔斯电码的电报技术基础上建立了公司。

1848 年，公司建造了欧洲第一条远距离电报线，从柏林到法兰克福跨度为 500 千米。公司不断地成长并开始涉足电气列车和灯泡领域。1890 年，创始人退休，把公司留给了他的弟弟卡尔。1897 年，西门子和哈尔斯克（Halske）联合成立了公司 S&H。

1919 年，S&H 和其他两家公司共同成立了欧司朗灯泡公司（Osram Lightbulb Com-pany）。

20 世纪 20—30 年代，S&H 开始生产收音机、电视机和电子显微镜。在第二次世界大战之前，S&H 卷入了德国的秘密战备。1937—1938 年，德国西门子驻南京办事处经理拉贝以自己时任德国国家社会主义工人党（纳粹党）南京分部副部长的特殊身份，在中国南京建立南京战时安全区，并出任安全区委员会主席，保护了约 25 万中国平民，被称为「活菩萨」「中国的辛德勒」。

20 世纪 50 年代，S&H 开始生产计算机、半导体设备、洗衣机和心脏起搏器。1966 年，西门子股份公司（Siemens AG）成立；1967 年，西门子股份公司和罗伯特·博世有限公司成立主要生产白色家电的合资企业博世家用电器公司（BSH），后成为德国和西欧家电市场的领导者。

1988 年，西门子和通用电器收购英国防务和技术公司 Plessey。因为 Plessey 公司的持有人分裂，因此西门子接受了其航空电子、雷达和交通控制部分，并更名为 Siemens Plessey。

1990 年，西门子的半导体业务分离出来，成立了一家新的公司英飞凌科技公司。同年，西门子利多富信息系统股份公司成为富士通—西门子电脑公司的一部分。

2004 年，西门子移动向市场推出 65 系列移动电话。良好的用户界面、人性化的操作系统、实用的功能设计使 65 系列手机受到广泛欢迎，但软件问题使得西门子手机不得不被召回，并为一年后的收购埋下了伏笔。

2005 年，台湾的明基公司收购了西门子陷入财政危机的移动电话公司并排他性地获得了 5 年使用西门子商标的权利，全名为 BenQ-Siemens。

2006 年 10 月 30 日，西门子公司在北京宣布成立西门子中国研究院。统计数据显示，截至 2013 年 9 月 30 日，西门子持续运营业务的总营业收入达到 759 亿欧元，在全球拥有大约 362 000 名员工。

（2）西门子的价值观与愿景

① 勇担责任：致力于符合道德规范的、负责任的行为

西门子努力满足一切法律和道德要求，并且只要有可能，西门子还将努力超越这些要求。西门子的责任是按照最高的职业和道德标准和管理标准来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。

② 追求卓越：取得卓越的业绩和运营成果

追求卓越，是西门子在每个领域都将尽力实现的目标。西门子根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优质的质量及超越客户需求的解决方案。追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。西门子将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们发挥潜力的绝佳机会。西门子致力于营造一种高绩效企业文化。

③ 矢志创新：敢于创新，创造可持续的价值

创新已经成为西门子业务成功的基石。研发是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，西门子都是客户强有力的合作伙伴。西门子的目标是：在涉及的众多业务领域，都占据技术领先地位。西门子是创新惠及全球的企业公民。西门子用客户是否满意来衡量西门子的创新是否成功。西门子不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使西门子得以创造可持续的价值。通过引领潮流，西门子完全可以释放员工的能量和创造力。

（3）西门子的理念菜单

①“企业内部的企业家”

西门子公司秉承视员工为「企业内部的企业家」的领导理念。在考核员工的潜力过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位并实施引导，同时给予员工足够的施展空间，及时鼓励。西门子的人力资源开发与管理理念是：员工在最大限度上是个人发展的推动者；员工的业绩和潜能是人力资源开发的基础；公平的自我发展机会和空间；员工、经理间的交流应是平等和坦诚的；双赢战略，员工的利益和公司的利益同在。

②“人才素质模块”

西门子的招聘考核与全球很多 500 强企业不同，其主要是通过面试以及对申请人成绩、经历和能力的考察来进行了解，很少设置笔试环节。在招聘时，西门子设有一个「人才素质模块」，该模块界定了选择人才的三个标准：第一，知识方面的标准，包括专业知识、市场知识、业务流程、商务知识；第二，经验方面的标准，包括项目管理经验、专业经验、领导与管理经验、跨文化经验；第三，能力方面的标准，包括推动事情的能力、专注事情的能力、制造影响的能力、领导下属的能力以及团队协作的能力。

为了保证招聘人才的质量，西门子还设有一个附加的原则：One Level（更高一级）原则，即要求所招聘的员工的能力能够超过所设定的基本「工作标准」。西门子认为，比较理想的人才，是既具备「人才素质模块」的基本要求，又具有更好发展潜力的人。

在招聘过程中，为保证每一位新员工都具备创新的意识和精神，西门子还为未来的新员工确定了五项必备的个人素质要求：诚信、具备学习能力、具有团队合作精神、重视结果、顾客至上。

这五项重要的个人素质标准打造了西门子所追求的创新人才，正因如此，西门子的每一位员工都具有普遍的创新意识。通过他们的努力，西门子的未来才会变得更加美好。

（4）领先的人事管理

与传统的人事管理相比，西门子管理的最大特色之一，就是人事管理机构把公司的业务部直接视为直接客户。西门子公司的人力资源部门有三大职能：第一部分是事务性职能，包括日常的工资发放、医疗保险、养老金上缴、档案管理、签证等事务性工作；第二部分是人事咨询功能，包括关于招聘、雇佣、员工发展等方面的咨询；第三部分是人事战略功能，主要包括大学网络、人力资源管理工具开发两方面，并为其下属合资企业、独资企业提供相应的政策指导。

为保证人事工作的系统性和连接性，西门子公司要求一个工作人员负责若干个部门，既便于掌握情况，又提高了工作效率。西门子把第二部分当作窗口，面向公司员工与经理，第一部分与第三部分分别作为两个支柱，给人事顾问以强大的支持。这一合理的结构，使西门子人力资源管理走在了时代前列。

（5）灵活的激励机制

西门子公司采取了三种激励工资形式，大大提高了员工的工作积极性。

一是投入激励工资。为了鼓励员工参与企业管理、提高劳动技能、为企业的技术进步多做贡献，公司常常把员工的工资和参加业务学习、质量管理或类似的活动挂钩，对优秀的员工予以鼓励。这种做法的思路是，虽然职工学习的具体内容或提出的某项具体建议不一定能直接增加产出，但通过鼓励员工参加学习和管理活动，可以提高员工的基本素质，提高员工的参与积极性。从长远看，这种手段有利于提高企业的劳动生产率。

二是产出激励工资。以员工的劳动产出和劳动成果为对对象的激励工资，形式更加多样，如奖金、销售提成、计件工资等。在西门子公司，员工的奖励收入与企业盈利状况挂钩，并随着企业盈利状况的变化而变化。

三是短期与长期激励，投入和产出的激励。其共同点是，员工完成一项具体的工作任务，如果绩效良好，企业会给予该员工一定的奖励。这种激励方式，对员工短期行为是有影响的，可称为短期激励。长期激励，会使职工在一个较长的时期内自觉关心企业。长期激励措施是「雇员股票选择计划」，即将雇员的一部分收入以赠送或低价售予股票的形式付给。这样的股票，一般规定雇员必须持有一定年限后方可售出。因为股票的价格是和企业的经济效益密切相连的，雇员持股后，为了切身的利益，希望股票升值，当他们为此努力工作时，企业就达到了调动职工积极性的目的。

（6）未雨绸缪，规划在先

成功的事业来自成功的规划运筹。有效的人力资源规划，是通过对组织不同时期内、不同环境、不同的组织战略目标下人力资源供需的预测，确保组织所需的第一资源——人力资源，并对其进行有效的开发与管理，以保障组织战略目标的实现。

西门子在每年的五六月份，都会根据上一年的业务状况和下一年业务发展的目标，要求各个部门开始考虑预算。公司需要拓展哪方面的业务、组织结构有什么样的调整、某一业务需要多少人，都是需要考虑的问题。各个部门会把下一年度需要多少人、哪方面的人统计上来，然后，人力资源部门会根据业务的发展、工作的分配情况，分时段地把需要的人分批招募进来。对于招哪一方面的人、招多少人，公司应该根据实际需要制订计划。

（7）员工培训，持续充电

任何管理人员都知道，人力资源来之不易，需要珍惜爱护和合理使用。现代企业之间的竞争既是高新技术的竞争，更是高新知识人才的竞争。西门子要适应知识经济的发展并成为知识经济的主体，就必须把建设和培养高新技术产业的人才发展战略放到求生存、求发展的地位上；培养创造性人才，支持科研人员的创新活动，充分发挥他们的积极性和创造性。

①CPD——完美的对话流程

西门子为保证企业人才素质的提升和创新意识的培养，设计了一套非常完美和独特的全员沟通交流的机制。通过长期不懈的推行，西门子的人才培养目标才得以实现。西门子把这种在全公司推行的这种全方位的全员交流对话机制称为「CPD（Comprehen-sive Personal Development）」，特指一个在全年不断持续交流的过程。

CPD 流程由「CPD 圆桌会议」和「CPD 员工对话」两部分组成。圆桌会议每年举行一次，参加人员是各级管理人员。其目的是为管理决策层提供制定未来发展规划的信息及设想。圆桌会议上，管理人员首先总结过去一年的业绩，然后对原来的薪酬体系做进一步的改进，使之与业绩挂钩，分别制定适合本地化和全球化的措施等，并对公司团队和重点员工的潜能进行预测。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：通过对重点员工的潜能预测和公司团队的整体发展需要，制订具体的培训计划。培训计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮换、项目任命、薪酬调整等。

②「随行就市」，经营培训

西门子公司早在 1891 年就建立了员工培训制度，像经营所有产业一样，「随行就市」地经营着培训，不断地根据市场的变化，调整着与企业发展相适应的培训策略。无论是在企业发展的高潮还是低谷，西门子对员工的培训从未间断过，对培训的投入也从未停止过。西门子公司总结出职位的 17 种关键能力，比如发展能力、更新知识能力、改变态度能力、传递信息能力、主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等。针对这些能力进行培训，培训的方式也多种多样。西门子的培训课程涵盖计算机、经济与管理等各类专业。在这里，员工可以自由选择专业知识进行学习，这不仅能拓宽员工的知识面，又能提高员工的素质。西门子中国公司还为员工提供海外培训与工作机会，将员工锻造为全球化的优秀人才。

（8）可持续发展战略

可持续发展是西门子价值观的基础。公司发展战略的重要支柱之一，就是密切关注可持续发展的强烈的企业责任感。长期的盈利性增长是西门子的目标，而负责任的价值创造为西门子的成功铺平了道路。对西门子而言，可持续发展意味着西门子的后代能负责任地开展业务，实现经济、环境和社会的共同进步。西门子是一家年营业收入约为 700 多亿欧元并拥有涵盖广泛业务领域的高效环保技术的公司。无论是作为雇主、项目城建人、投资人，还是创新技术和解决方案的提供者，西门子都是全球范围内的领军人物。作为一家整合型技术企业，西门子正努力抓住目前良好的机遇，推动西门子的客户以及西门子自身的可持续发展。作为可持续发展项目的一部分，西门子正在贯彻执行如下措施：

① 西门子在各业务领域中推动环保业务组合的发展，希望通过这样的业务组合实现企业盈利与温室气体减排的共赢目标。

② 为使碳足迹最小化，西门子正在分析分布于全球 100 多个地区的公司办公场所的能源效率。一旦发现有改进的空间，西门子就会着手进行改造以使公司运营更加节能、更加环保。

③ 西门子加强与各利益相关方在可持续发展方面的沟通与交流。为此，西门子成立了可持续发展顾问委员会，以召集来自全球政治、科学及商业领域的领先代表。

实践证明，西门子的成功，就在于其时刻把企业的人力资源管理放在最重要的战略地位，把开发员工的智力资源、凝聚智力资产作为决定企业未来的兴衰成败以及战胜竞争对手的最有力的法宝。

西门子成功的基石不是产品和市场，而是人才战略的实施和控制。人才战略的实施贯穿于西门子向客户提供产品或服务的全过程；核心竞争力蕴藏于人才开发和管理的过程之中，并最终通过向客户提供的产品或服务来体现。西门子的成功再次证明，企业间的竞争取决于将企业的核心战略转化为一直为客户提供较高战略价值的能力。西门子把人才的培养当作项目来经营，通过不断地投入和创新管理，形成了独特的人才机制。西门子的用人之道作为一种文化的积淀，已经渗透到企业运作的方方面面，其中最突出的表现就在于员工培训。培训使员工尽快地了解、感受、融入西门子的文化中。而西门子管理学院就是传播这种文化的载体，培训就是传播这种文化的手段，因而培训成为西门子领先于竞争对手的独特优势。

2．大众汽车：以人为本的管理

（1）企业的发展历程

1937 年 3 月 28 日，「GesellschaftzurVorbereitungdes Deutschen Volkswagens mbH」公司宣告成立，随后于 1938 年 9 月 16 日更名为「Volkswagenwerk GmbH」。1938 年，在今天的沃尔夫斯堡，大众汽车公司（以下简称为「大众」）开始建厂，用以生产由 Ferdinand Porsche 设计的新款车型。

第二次世界大战结束后，1945 年 6 月中旬，大众汽车公司由英国军政府接管。在 Ivan Hirst 少将的管理之下，甲壳虫（Volkswagen Beetle）投入大量生产。

1950 年 3 月 8 日，Type2 投入生产，进一步扩充了公司的产品线。凭借丰富的多功能特性，Volkswagen Bus（今天仍未被很多人熟悉的「VW Bully」）很快掀起了订购热潮。1956 年，一个独立的 Transporter 生产基地在汉诺瓦成立，同时埋下了今天大众商用车品牌的种子。

1955 年，来自德国国内和国外的大众职员和经销商一起在沃尔夫斯堡庆祝第 100 万辆甲壳虫的下线。

1972 年 2 月 17 日，大众汽车公司打破汽车生产世界记录。甲壳虫以 15 007 034 辆的记录，超越福特汽车公司 Model T 车型（公众所熟悉的 Tin Lizzy）在 1908—1927 年所创下的传奇记录。

1973 年，新一代大众汽车的首款车型帕萨特（Passat）投入生产，它采用四轮驱动和水冷四缸引擎。帕萨特采用模块化战略设计，标准化的组件可同时应用于多款不用的车型，从而带来显著的规模经济效应。

1984 年引进至今，上海大众桑塔纳已经进行了几百项技术改进，技术含量不断提升，并一直保持着良好的销售势头，被誉为中国车坛的「常青树」。

1985 年，上海大众汽车有限公司成立。1991 年 2 月，一汽—大众汽车有限公司正式成立。1991 年 12 月 5 日，中国第一辆捷达 A2 轿车在一汽轿车厂组装下线。

1993 年 2 月 17 日，一汽—大众汽车有限公司在总装车间举行第 10 000 辆捷达轿车下线仪式。6 月，公司被评为中国 500 家最大工业企业之一。

2002 年 8 月，在 Volkswagen Slovakia（布拉迪斯拉法），一款豪华越野车 Touareg （途锐）开始量产，标志着大众品牌正式进入一个全新的市场领域。

2007 年，大众汽车集团在全球范围内新车零售量超过 620 万辆，销售额高达 1 089 亿欧元，经营利润达 62 亿欧元。

2008 年 3 月，大众汽车集团获得瑞典卡车生产商斯堪尼亚公司的控股权。

2011 年 3 月，大众汽车收购保时捷汽车销售业务。2012 年 7 月，大众汽车与保时捷宣布组建综合汽车集团。

2013 年，大众汽车集团全球汽车交付量再次强劲增长，超过 2012 年创下的纪录。从城市小轿车到重型卡车，大众在全球交付汽车超过 970 万辆，创造了历史最佳业绩。

（2）企业的文化与价值观

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。企业要营造良好工作氛围，抢占市场份额，赚取经营利润，就必须普及企业文化。大众汽车的企业文化是：尊重民主自由，注重诚信、遵守法律，博爱平等、勤俭节制，以人为本，员工参与管理，薪酬体系合理，注重人力资源发展，追求卓越、质量第一。在此基础上，大众逐渐形成了以下核心理念与价值观：

① 贴近客户

大众为客户提供量身定制的高效用车方案，以满足多样化的出行需求。为达到这一目标，大众与合作伙伴密切合作。无论客户身处何地，皆可享受最贴心的服务。

② 追求卓越

追求卓越，方能成就一流。大众确保以最优质的产品、最专业的员工和客户至上的理念，为客户提供一流的服务。

③ 敢于创新

大众不断尝试新的理念和技术，为客户的用车需求提供创新的解决方案。

④ 成就安心

大众通过售后和保险相关服务以及租赁等核心业务，让客户安心驾乘，专享无忧驾驶乐趣。

（3）动态的薪酬体系

大众汽车公司动态的薪酬体系有两层含义。一是根据公司生产经营和发展情况以及其他有关因素变动情况，及时更新、调整和完善薪酬制度。二是随时调整各种报酬在总报酬的比重使得激励对象和重点具有针对性，达到激励的效果。

动态薪酬体系包括六个组成部分：一是基本报酬，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活，保持相对稳定；二是奖金，包括两种，第一种为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；第二种是绩效奖金，起到增强激励的作用，使员工能分享公司的新增效益和发展成果；三是员工持股计划，体现员工的股东价值；四是企业补充养老保险，相当于基本报酬的 5%；五是时间有价证券；六是员工参与性退休金，由员工自己缴纳费用，相当于基本报酬的 2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值，属于员工自我补充保险。大众公司根据整个企业的生产经营状况，采用动态的薪酬分配制度，而不采用固化的薪酬分配制度。

大众汽车公司通过动态的薪酬体系调动了员工的积极性，开发了员工的潜力，拥有了保证公司发展的强大人力资本，这是当时任何企业都无法效仿的，它体现了核心竞争力的独特性和内生性。

（4）科学的人力资源开发管理模式——时间有价证券

1997 年，大众汽车公司人力资源部与劳动管理副总裁皮特·哈茨博士提出了一种新型的企业人力资源开发管理方法和模式，即时间有价证券制度。时间有价证券是将员工加班、休假时间及其赢得劳动报酬等换成未来收入的一种书面契约，它是大众公司实行的集劳动报酬、劳动组织、劳动用工以及劳动保险于一体，并参与资本运营的一种全新现代化人力资源管理办法。具体来说，时间有价证券是将职工的加班时间、合理化建议和一部分报酬收入转化为基金，并通过基金机构的运作而保值增值，以使员工灵活安排工作和休假时间、增加退休待遇、分享企业和社会发展成果的一种衍生证券。时间有价证券制度的实施，给员工本人、企业发展和国家都带来许多好处。

对员工来说，时间有价证券可以增强员工的薪酬福利，使员工更好地分享企业和社会经济的发展；可以减少员工的职业风险；不仅可以使员工灵活地安排自己一生的工作时间，而且可以空出企业里的岗位，让更多的年轻人有更多的机会崭露头角。

对企业来说，时间有价证券可以使企业成为会呼吸的企业，可以根据生产需要灵活地调节生产，可以最大限度地在企业遇到不景气状况时减少裁员；可以减少因裁员而必须支付的经济补偿金；可以扩大企业生产投资基金；可以在照顾到员工利益的同时使企业自身利益达到最大化；能增强企业凝聚力。

对国家来说，时间有价证券可以缓解就业压力，提供更多的就业岗位；可以减轻整个社会的退休压力；扩大社会金融资本，促进生产、经济和社会发展。

由此可见，时间有价证券制度不仅可以帮助员工投资理财，还可以在保证员工利益的前提下，实现企业人员的新老更替。这正是大众汽车公司以人为本理念的体现。

（5）员工培训

大众汽车公司对员工提出一种理想：多种技能、共同参与、机动性和人性化，简称 4M。多种技能是指员工要具有跨专业的能力。共同参与是要求员工有企业管理的思维，即想出新的主意，发现新的机会，并加以实施；遵循「变化带来机会」的原则而行事；独立地对过程进行思考和改善；以追求效益为导向地工作；确定质量标准。机动性是指员工要支持其他工厂的生产准备阶段，愿意拥有国际性的和跨文化的工作经验，愿意哪里有任务就去哪里。人性化要求员工能建设性地解决矛盾冲突，表现出团队整体思想；按照新的价值标准以身作则，有团队协作的精神；创造相互信任和追求价值的环境，与企业保持一致，有社会责任感。

对大众汽车公司来说，4M 是一种高要求的尝试。这项工作在各地工厂开展，通过对员工的以下几项培训来逐步完成。

① 建立大众汽车培训公司

大众汽车公司在员工培训方面拥有非常雄厚的硬件和软件设施的条件并对员工开展了一系列有针对性的培训。这些培训主要包括：顶尖效益的培训、职业培训与进修和健康培训。

大众汽车公司通过建立培训公司，帮助员工达到 4M 要求的水平，使人力资源发展成对一个会呼吸的企业具有决定性作用的竞争优势。这也是大众汽车公司提升核心竞争力的体现。

② 创办自己的汽车大学

为了培养并培训更多优秀的学员，大众汽车公司于 2002 年 6 月在总部沃尔夫斯堡创办了一所综合性的大学，校长是德国著名哲学家齐墨里教授。大众汽车大学是一所跨学科的综合性大学。学校下设科技学院、管理学院和人文学院，所有的课程都相互交叉。学校目标是把学生培养成具有丰富的知识、良好的沟通能力、业务发展的能力和洞察全局的能力等全方位发展的未来领导人。大众汽车大学的创立，完善了公司的培训机制，帮助公司培养了更多的人才，进一步充实了公司的人力资本，再一次体现了公司以人为本的核心竞争力。

（6）服务至上

大众汽车公司一直坚持顾客至上的原则，在世界各地的分公司都建立了客户服务机构，并在不断地完善。公司非常关注用户的信息反馈，每年在欧洲开展一次客户调查，以了解用户对本公司服务的满意程度，公司平均每年都会收到 50 万条客户反馈的意见。

大众汽车公司是如何通过服务让顾客满意的呢？公司主要开展了以下几个方面的工作：

第一，接近顾客。通过派推销员家访或利用市场调查等方式来了解顾客到底需要什么样的产品。

第二，根据顾客的需求提供多品种产品和产品保养服务。

第三，100% 地保障供货并且规定交货时间为 14 天。

第四，24 小时提供保修服务。大众汽车公司有一个独特的供应和运输组织，除特殊情况不能立即完成任务以外，保修服务的限制完成时间为 24 小时。

另外，大众汽车俱乐部遍及多个国家和地区。它专注于现代化、专业化、网络化的汽车服务保障，通过会员制的方式向顾客提供全方位的、契约化的服务，形成了庞大的客户关系管理体系。一方面，大众汽车俱乐部可以帮助客户解决驾驶过程中的问题，提供便捷、优惠的服务，在无形间建立了与客户良好的沟通关系。另一方面，大众汽车俱乐部可以为会员提供多样化、全方位的服务，如交通事故协助处理、汽车租赁、驾驶培训、旅游、购物、住宿、餐饮等。

（7）技术创新

面对顾客多样化的需求，大众汽车公司不断进行技术创新以提高自身的竞争力。例如，20 世纪 70 年代末，大众就开始在智能交通技术系统方面进行研究，并逐步建立了车辆通信和信息交换服务系统。该系统主要包括五大部门，即单独的交通信息系统、危险警示系统、故障维修系统、事故与应急服务系统和大众汽车公司信息热线。2003 年，在法兰克福车展上，大众汽车公司向全球展示了 R 型概念车。这款车带给人们的视觉冲击和其具备的先进、创新的技术大大超出了人们的想象。通过它，大众汽车公司向人们展示了汽车工业独有的艺术魅力：无论从哪个角度看，R 型双座敞篷轿跑车都是那样引人注目并充满动感。R 型概念车将动感设计与出众的功能性完美结合，这也预示着大众汽车品牌车型未来的发展方向，它完全有可能成为世界上一款天才跑车。

（8）质量管理

质量保证在大众汽车公司的第一辆汽车下线之前就已经开始了。大众汽车公司在产品开发阶段就已经把客户的具体要求纳入其中。行驶状况、内部设计、噪音高低、动力输出、油耗等许多要素都要达到客户的期望，这需要不断与客户进行交流——所有下线的汽车都必须具备客户所需要的性能。大众汽车公司的座右铭是：每一位员工都应该像为自己生产汽车一样。我们希望客户一次又一次地回到这里——而不是他们的汽车。

生产出完美的产品并不意味着质量保证工作的结束。整个销售过程也是质量保证的一部分，合格的经销商能够为客户提出更好的建议。没有人会对一辆与期望不符的汽车感到满意，大众汽车公司的员工和经销商自己希望得到怎样的服务，就应该用同样的热情来服务客户。

质量保证对大众汽车公司来说早已不是一种定义——它包罗万象，而且带有强烈的感情色彩。只有当它牢牢地扎根于所有的产品、所有的流程之中，才能使客户感受到它的存在，并以更高的忠诚度回报大众汽车公司及其产品和所有员工。从开发工程师到采购员，从流水线上的工作人员到汽车经销商，所有员工都必须齐心协力，铭记客户利益，追求质量标准。大众汽车公司永远不会满足于已经取得的成绩，对质量的永恒追求将随着客户要求不断提高。大众汽车公司是自信的，因为公司的员工都是质量保证人员，他们在世界各地、在各个工作岗位上坚持着高要求的质量标准。

（9）蓝·创未来

面对日益激烈的行业竞争和消费者需求日益多元化的市场格局，大众汽车提出了「蓝·创未来」（Think Blue）的经营理念，即用大众汽车的方式创造更美好的明天。这一理念超越了技术和产品的范畴，树立了对未来的责任标杆。其主要内涵包括以下两点。

① 用更多创新解决方案帮助减少汽车的油耗和碳排放，树立环保新标杆；通过制造生产更多节能汽车，让碳排放更低，让地球的环境负担更轻。

② 启发每个消费者思考自身对环境的影响，激励消费者从每个生活细节做起，将环保意识融入日常行为，演绎对地球更友善的生活方式。简单来说，「蓝·创未来」就是用今天的行动改变明天的世界。

纵观大众的发展历史，我们不难发现，大众汽车公司的成功离不开能够胜任工作和无私奉献的员工，以人为本的管理已经成为大众的核心竞争力。

在新经济时代，企业对人才的要求日益提高，以人为本的文化管理成为现代企业管理发展的新趋势。尊重人、关心人、培养人、激发人的主动性，开发人的潜力，日益成为企业管理的关键与核心内容。人力资本是企业战略竞争的核心，如何有效地构建企业核心竞争力，获取持续发展的动力是企业关注的焦点；进行科学的人力资源开发与管理，使人力资源转化为人力资本，是企业构建核心竞争力的关键。大众汽车公司坚持以人为本的思想，把开发人力资源作为提升核心竞争力的关键，以满足顾客需求为目标，百分之百地以顾客为导向，成为会呼吸的企业。

问题：

1．什么是人才管理？西门子是如何进行人才管理的？

2．什么是人本管理？大众是从哪几个方面进行人本管理的？

3．结合案例，谈谈你对西门子和大众两家欧洲企业在人力资源管理上对我国企业的经验启示。

参考答案

一、填空题

1．特点 爱好 需要

2．评价 承认 运用

3．组织设计

4．成员 技术 活动 环境

5．外部招聘 内部提拔

二、选择题

ACD

ACDE

D

C

A

三、名词解释

1．人员配备：是指组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以实现组织目标所需开展的各项工作的过程。

2．人力资源规划：是指管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所做的计划工作。

3．招聘：是指组织按照一定的程序和方法招聘具备岗位素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。

4．培训：是指为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念，获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。

5．考核：是指按照一定的方法及程序对在职人员一段时间内的岗位职责履行情况做出评价。

四、简答题

1．如何理解人员配备的任务？

人员配备的任务可以从组织需要和人员配备两个不同的角度去考察。（1）从组织需要的角度去考察，企业要通过人员配备使组织系统运转；为组织发展准备干部力量；维持成员对组织的忠诚。（2）从组织成员配备的角度去考察，企业通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质得到不断提高。

2．人员配备要遵循哪些原则？

为求得人与事的优化组合，人员配备过程必须依循一定的原则：（1）因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，企业的职工必须具备相应的知识和能力。（2）因材器使的原则。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，企业才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。（3）人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断的调整，企业应该让能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，让能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。

3．如何确定组织管理人员的需要量？

确定组织管理人员的需要量，需要考虑以下因素：（1）组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此企业首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。（2）管理人员的流动率。不管组织做出何种努力，在一个存在劳动力市场且市场机制发挥作用的国家，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病、老、残、退而减少。确定未来管理人员的需要量，要求对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。（3）组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还需要预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

4．外部招聘有何优缺点？

外部招聘的优点：（1）被聘干部具有「外来优势」，没有历史包袱；（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）能够为组织带来新鲜血液。

外部招聘的局限性：（1）外聘干部不熟悉组织的内部情况；（2）组织对应聘者的情况不能进行深入了解；（3）外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

5．内部提升有何优缺点？

内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。内容提升的优点是：（1）有利于鼓舞士气，提高工作热情；（2）有利于吸引外部人才；（3）有利于保证选聘工作的正确性；（4）有利于使被聘者迅速展开工作。内部提升的缺点是：（1）造成同事间气氛紧张；（2）可能造成近亲繁殖。

五、论述题

1．如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才在得到最充分、最合理使用的同时，保持组织的稳定性？

答案要点：（1）合理确定人员需要量。（2）选配人员。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，我们必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。这些应聘人员可能来自企业内部，也可能来自企业外部。（3）制订和实施人员培训计划。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，又是为了实现成员个人的充分发展。因此，组织要根据成员、技术、活动、环境等的特点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训。

2．为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？

贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在严格的一一对应关系。所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，组织还须对管理干部的能力进行考评。能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展能力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，能否承担更重要的工作。

人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。其作用为：（1）为确定管理人员的工作报酬提高依据；（2）为人事调整提供依据；（3）为管理人员的培训提供依据；（4）有利于促进组织内部的沟通。

六、案例分析题

案例一问题：

1．绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

答案要点：绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所体现。

2．通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

答案要点：存在的问题及改进办法：（1）考评目的不够明确、太狭窄，要进一步明确考评目的；（2）考评指标缺乏科学性，需要进一步细化，加以量化；（3）考评人员单一，考评小组要由了解员工工作情况的人组成；（4）考评过程不完整。

案例二问题：

1．试用所学的管理理论从本质上分析 B 公司的问题。

答案要点：B 公司的管理是传统的以「事」为中心，而不是以「人」为中心的管理。

2．如果你是公司总经理，对此问题你有何解决的良策？

答案要点：公司要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念——资源观、战略观和全局观。可行的解决方案包括：

（1）导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能。

（2）成立人力资源部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用。

（3）建立以岗位分析为起点、绩效考核为中心、薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系。

（4）着重做好以下几方面的工作：加强企业内部沟通机制，改善激励机制，注重员工的职业生涯规划，加强对员工的培训；在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，营造和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。

案例三问题：

1．什么是人才管理？西门子是如何进行人才管理的？

答案要点：人才管理是指对人才界定、甄选、评价、使用和培养等一系列制度体系的建立和实施过程。西门子主要从构建人才管理的理念菜单、制定并实施灵活的人才激励机制、开展有效的人力资源规划和满足员工发展需要的培训等方面来开展人才管理。

2．什么是人本管理？大众是从哪几个方面进行人本管理的？

答案要点：人本管理是指「以人为本」的管理，包含两层具体的含义：浅层的含义是将人视为管理活动的核心和组织最为重要的资源首要因素，表现为管理核心是调动人的积极性、主动性和创造性；深层的含义是通过全面锻炼人的智力、体力以及毅力品质，实现提高人的生命质量的目标。

大众汽车主要是从构建动态的薪酬体系，建立以时间有价证券为核心的新型的人力资源开发管理模式，通过建立大众汽车培训公司和汽车大学来优化、完善员工培训等方面来开展「以人为本」的管理。

3．结合案例，谈谈你对西门子和大众两家欧洲企业在人力资源管理上对我国企业的经验启示。

答案要点：西门子在人力资源管理上的成功经验告诉我们，企业只有时刻把人力资源管理放在最重要的战略地位，把开发组织中人力资源的智力资源和凝聚人力资源的智力资产作为决定企业未来兴衰成败以及战胜竞争对手的最有力的法宝，才能获得持续的成功。

大众汽车在人力资源管理上的做法及其为公司带来的收获能够帮助我国企业的管理者充分认知实施「人本管理」对企业构建核心竞争力的重要作用。企业为了应对日益激烈的市场竞争，必须有效地增强企业核心竞争力。树立「尊重人、关心人、培养人」的人本管理理念、落实以人为本的管理，已成为现代企业管理发展的大势所趋，也是企业构建核心竞争力的重要途径。