10第十章 权力的分配

第十章 权力的分配

一、填空题

1．关于权力的来源，有两种不同的观点：（ ）的观点认为，权力是（ ）的；接受理论认为，权力来自（ ）。

2．直线权力与参谋权力之间的关系是：「（ ）建议，（ ）指挥」。

3．管理者的职权一般包括（ ）、（ ）、（ ）。

4．授权的基本过程是（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。

5．在组织内部进行分工会产生（ ），保持组织行动的一致性会产生（ ）。

二、选择题

（ ）是指上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。

A．直线权力

B．参谋权力

C．职能权力

2．发挥专业人员的作用往往是指发挥（ ）的作用。

A．直线权力

B．参谋权力

C．职能权力

（ ）是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。

A．支配权

B．强制权

C．奖赏权

4．通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责，这体现了（ ）。

A．明确授权目的原则

B．命令统一性原则

C．加强监督控制原则

（ ）是一种多角化经营的控股公司结构。

A. U 型结构

B. H 型结构

C. M 型结构

三、名词解释

1．权力

2．职能权力

3．授权

4．集权

5．分权

四、简答题

1．如何协调好直线人员和参谋人员之间关系，请谈谈你的建议。

2．谈谈授权的好处。

3．下级不愿意接受上级授权的原因有哪些？

五、论述题

1．论述影响集权与分权的主要因素。

2．论述组织授权的过程。

六、案例分析题

案例一：浪涛公司的集权与分权

浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，因为该公司拥有新颖的产品、别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。公司在总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，董刚逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外部环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等部门构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负全部责任。在盈利的前提下，分公司自行决定具体运营，总公司不再干涉。没过多久，重组后的公司又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在这种情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措严重挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

问题：

请根据案例描述的情况，并结合你的分析，对下列问题进行判断选择或回答。

1．浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ）。

A．直线制

B．职能制

C．矩阵制

D．事业部制

2．浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ）。

A．直线制

B．事业部制

C．职能制

D．矩阵制

3．事业部制的特点为（ ）。

A．统一决策、分散经营

B．事业部制适合于超大型企业

C．各事业部通常是独立核算的利润中心

D．以上三者都是

4．对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ）。

A．他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整

B．他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C．他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D．他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机

5．根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ）。

A．产品部门化

B．地区部门化

C．顾客部门化

D．业务部门化

6．总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ）。

A．没有考虑矩阵结构等组织结构

B．没有周密地考虑总公司和分公司的职权、职责划分问题

C．根本就不应该设立独立的分公司

D．既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7．当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（ ）。

A．直线职权

B．参谋职权

C．职能职权

D．个人职权

8．你认为本案例最能说明的管理原则是（ ）。

A．管理幅度原则

B．指挥链原则

C．集权与分权相结合的原则

D．权责对等原则

9．公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（ ）。

A．程序性决策

B．非程序性决策

C．战术决策

D．业务决策

10．如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

案例二：谁拥有权力

王华明厂长近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经纶和出众的口才，荣幸地成为众人欣羡的大公司的高级管理职员。一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：「在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序；而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施在执行时受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。」

问题：

1．王华明和严高工的权力各来源于何处？

2．严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

3．这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出改善现状的建议。

案例三：美的的分权之路

1．引言

广东顺德北滘镇有一座极为显眼的地标性建筑——美的大楼，楼高 31 层，呈双子塔状，旁边就是绿草茵茵的高尔夫球场。何享健就住在球场的旁边，现在的他颇为有闲，几乎每天都在球场打球。2012 年 8 月 25 日，美的创始人——70 岁的何享健在这里交出手中的权力棒，他交给了年仅 45 岁的职业经理人方洪波。总裁和董事长的职位都交给职业经理人，何享健与其子女只担任大股东，成为中国家族企业「传贤不传子」的交班范例。

何享健的交班绝非一时的头脑发热。早在 1997 年何享健就引入了职业经理人制度，通过对美的实施事业部改制和分权经营，他借机劝退了部分在 1968 年就和他一起创业的公司元老，被劝退的人包括作为 23 名创业元老之一的太太。如今方洪波接替何享健成为美的集团的董事长，而何享健也着手安排了自己的退休之路，他是美的创业元老中的最后一位。当走完交棒的最后一步，何享健感叹了一句，终于完成了多年的心愿。

2．创业之路

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，旗下拥有美的电器、小天鹅、威灵控股三家上市公司，同时涉足房产、物流等领域。2011 年，美的集团整体营业收入高达 1 400 亿元。

美的的前身可以追溯到 1968 年。何享健的创业传奇是这样开始的：1942 年何享健出生于顺德北滘，作为一名土生土长的街道干部，何享健和 23 位北滘街道居民集资了 5 000 元，创办了「塑料生产组」，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来给一些企业做配件。在当时，这种行为是冒着巨大风险的「资本主义尾巴」。在那个还没有开始改革开放的年代，人们的生活简单而贫乏。高中毕业后便辍学的何享健干过农活，当过学徒。自从创办了塑料生产组后，何享健经常没日没夜地在全国各地推销塑料瓶盖。为了节省费用，他一般都是睡澡堂或车站，吃自带的干粮或者干脆饿着。

在随后的十多年里，这个生产组生产以发电机小配件为主的产品，而何享健在走南闯北找市场的磨炼中，培养了对市场的敏感嗅觉。1980 年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件。在这个过程中，何享健发现，生产电风扇并不是很难。于是，同年 11 月，美的的第一台 40 厘米规格的台扇面世，这种台扇当时被命名为「明珠」牌台扇。也许是对这个牌子不满意，何享健发起征集商标的活动，在收到的「美的」「彩虹」「雪莲」等商标名称的应征结果中，何享健最终选择了「美的」作为最终的商标名称。他在 1981 年注册商标，在同年 11 月将工厂更名为「顺德县 ① 美的电风扇厂」，自任厂长。1984 年，工厂开始生产塑料转页扇。这件事情让美的颇感自豪，转页扇通常被称为「鸿运扇」，其风力柔和，摆放灵活，并设有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。同年他成立了「顺德县美的家用电器公司」，何享健任总经理。1985 年 5 月，何享健到日本考察家电业。此后，美的引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年的 4 月 8 日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。1988 年，美的电器公司实现产值 1.24 亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达 810 万美元。

然而并非一切都尽如人意。当时美的所在的北滘是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意到这里来投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没在这些企业的光彩之中。1992 年，容声冰箱成为全国冰箱行业的老大，并拥有近 30 亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过 6 亿元。何享健并没有坐以待毙，就在容声等大公司对是否参与广东省 1992 年进行的股份制改革试点犹豫不决的时候，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这在当时看来是「险棋」的一步，让这家当时并不起眼的小小美的，成为全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的、向社会发行股票的公司。1993 年美的上市获批，成为中国第一家上市的乡镇企业。

3．分权之路

（1）1997 年遭遇重大危机

何享健的分权之路始于 1997 年美的遭遇的重大危机。1990—1994 年，美的空调销售排名行业第 3 位。然而到了 1996 年，随着行业竞争的加剧，美的空调的销售排名下跌到第 7 位，企业年产值从 25 亿元大幅下滑到 20 亿元。1997 年，对于何享健而言可能是终生难忘的一年，这一年美的遭遇了发展历史上最大的一次危机。当时美的的产值为 29 亿元，在临近 30 亿元的时候，何享健明显地感受到增长的瓶颈。美的的各类产品全部由总部统一销售、统一生产，被内部形容为「统筹统销」，实际上就是何享健一人管理生产和销售。各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也同时负责各个产品，这样在工作上造成专业性不够、工作重点不明确等问题。这些导致了美的销售量的急剧下滑，从全国的第 3 名跌落到第 7 名，社会上甚至一度传出美的要被科龙兼并的消息。

（2）事业部改革，建立和完善分权制度

1997 年，何享健开始对美的实施以产品划分的事业分权制改革。空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具 5 个事业部相继成立。专业的职业经理人制被引入美的。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人（中高层管理者）的任免管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节甚至服务部门都可以自行决策。同时事业部拥有人事权，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有几千万元的资金审批权。美的的改革逻辑是：30 亿元既然是管理的极限，那么将企业分割成更小的个体，比如每个事业部的规模变成 6 亿元，那么在事业部成长到 30 亿元之前，还有 5 倍的成长空间。

当然何享健并不是只知道放权。在大胆放权的同时，何享健还懂得如何制约职业经理人。首先，美的明确权责的统一。权力的背面是责任，事业部的经理们背负着巨大的经营责任，如果业绩不佳，职业经理人连同他的经营团队都要因此引咎辞职。其次，美的集团总部保留了最核心的决策权。事业部经理的权力很大，但是在一些事业部经理的权限以外的方面，再小他也不能擅自做决定。比如，事业部经理可以制订 800 万元的营销计划，但是 8 万元的投资项目也要经过集团的审批。因为事业部经理没有投资权，所有的投资权都集中在集团总部的战略管理部门。再者，美的构建了层层的约束机制，主要有目标约束、审计约束、纪律约束和法律约束四个方面。美的集团建立了比较完善的纪律检查组织体系、审计组织体系、财务预算组织体系。这样的安排既能使权力得到很好的分配，调动职业经理人的积极性，而且能防止职业经理人滥用手中的权力。清晰的组织结构的建立和完善是大股东放权的重要保障。何享健下放权力，由事业部负责生产制造及销售，并引导企业开始走向股东、董事会、经营团队「三权分立」的经营模式。

（3）重用职业经理人，逐步退出家族管理

何享健通过事业部改制和分权经营，借机劝退了部分美的的创业元老。他认为，「只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理」。这一理念体现在 1997 年美的遭遇危机、陷入谷底时，何享健力排众议启用职业经理人方洪波。方洪波临危受命，主管美的空调国内销售业务，通过强大的营销手段扭转业务亏损的情况，在次年就将空调的业务销售推至行业前三水平。这一举措开启了方洪波在美的的升迁之路，也坚定了何享健倚重职业经理人的决心。

从 1997 年开始，何享健基本就退出了对美的日常经营活动的管理。美的在 2000 年进一步全面推进了事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，同时开始实施管理层融资收购（MBO）。2001 年，美的完成 MBO，转制为民营企业，在一定程度上解决了美的的体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路，进一步促进了美的集团职业化管理。在职业经理人的管理下，美的集团发展势头迅猛。2004 年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。2008 年，美的收购小天鹅，进一步增强了企业在水洗类别产品的竞争力。

2009 年 8 月 26 日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，由原总裁兼董事局副主席方洪波接任；这在资本界和实业界同时引起爆炸性关注。把权力拱手让给职业经理人，并且董事会里没有家族成员，如此大胆的操作，这在中国民营上市公司中，是破天荒的头一次。2012 年 8 月 25 日美的集团宣布，70 岁的何享健「退位」，45 岁的方洪波接棒出任集团董事长。

（4）去家族化管理引发的市场反应

创始人退出企业的日常经营管理，所有权和经营权从统一中逐渐分离出来，带来一系列委托代理矛盾的变化。如果无法很好解决激励和监督机制的问题，创始人的退出往往伴随的是企业经营绩效的下降、企业价值的减损。2005 年 8 月，当美的宣布何享健卸任美的电器的总裁，转由职业经理人方洪波担任时，市场并非没有这样的顾虑，这从消息公布后第五天开始一路下行的股价表现中可以反映出来。

当市场逐步认可了美的的安排以后，我们看到 2009 年 8 月何享健将美的董事长的职位让给方洪波时，市场对此的良好反应表现为一路上涨的股价。

「我八年都在想这个问题，现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的，」何享健 2008 年在回忆当时的心境称，「从 2000 年起就开始在想接班人问题」。2008 年何享健再次表示，美的集团不是家族企业。放弃家族传承，最终选择职业经理人来接班，何享健经过了一系列深思熟虑的部署。美的集团一直在推进管理模式和治理机制的转变，「去家族化」管理的过程，实质是通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。

问题：

1．结合案例，请分析影响企业倾向于集权或者分权的因素。

2．请你评价案例中美的的创始人何享健将企业的控制权交给职业经理人的行为。

参考答案

一、填空题

1．传统 被授予 下属接受指挥的意愿

2．参谋 直线

3．支配权 强制权 奖赏权

4．分派任务 授予权力 明确任务 确立监控权

5．集权

二、选择题

1-5 ABBBB

三、名词解释

1．权力：是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。

2．职能权力：是指某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。

3．授权：是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。

4．集权：是指决策权在很大程度上集中在较高管理层次的职位上。

5．分权：是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。

四、简答题

1．如何协调好直线人员和参谋人员之间关系，请谈谈你的建议。

为了协调好直线人员和参谋人员之间的关系，可以采取的措施如下。

（1）双方要明确两种权力之间的关系。

（2）直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。

（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。

（4）创造相互合作的良好氛围。

2．谈谈授权的好处。

授权对于一个组织的发展非常重要。通过授权，组织可获得如下益处。

（1）可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。

（2）可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并提高效率。

（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。

（4）可充分发挥下属的专长，以弥补授权者自身才能的不足。

3．下级不愿意接受上级授权的原因有哪些？

下级不愿意接受上级授权的原因一般有：（1）担心因干不好而受到上级的训斥或惩罚；（2）害怕承担更多责任；（3）责任和权力不对等。

五、论述题

1．论述影响集权与分权的主要因素。

答案要点：影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来说，组织首脑的个人性格、爱好、能力等都会影响职权的分散程度。但一般而言，客观因素比主观因素起着更决定性的作用。客观因素主要包括：（1）职责或决策的重要性；（2）下级管理人员的素质；（3）组织的规模；（4）组织文化；（5）控制技术的发展程度；（6）外部环境的影响。

2．论述组织授权的过程。

答案要点：授权的基本过程包括分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权。

（1）分派任务。授权首先要选择可以并且应该授权的任务，明确受权人应该承担的职责。

（2）授予权力。在明确了任务之后，组织需要仔细考虑完成该项任务所需要具备的技能和所需要承担的责任，仔细考虑团队中所有成员的素质，根据他们各自的优缺点分析各项任务授权给谁最为合适。

（3）明确责任。当被授权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，其就有义务正确运用所获得的权力去完成被分配的工作。对于组织而言，授权者对于被授权者的行为负有最终的责任，即授权者对组织的责任是首要的。在失误面前，授权者应该首先承担责任。

（4）确立监控权。在授权过程中，组织要明确被授权者与授权者之间的权力关系。授权者授予被授权者的只是代理权，而不是所有权。一般而言，授权者对被授权者拥有监控权，即有权对被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权力或收回权力。

六、案例分析题

案例一问题：

1-5 BBDCA

6-9 BACB

10．如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

答案要点：（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。（3）当公司业务单一时，集权效率可能更高，但公司壮大时，分权为必然；案例中当公司壮大时必然会分权，但关键是如何把握集权与分权的度；显然案例中的分权和集权的度都没把握好，以至于出现分权会各自为政，集权会引起分公司经理的不满。

公司总裁的助理可根据以下因素来决定一个组织是集权还是分权，并提出相应建议：（1）当环境稳定时，低层次管理者不具有像高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策重要；组织正面临危机或失败的危险；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。在这些情况下，公司总裁助理可建议采取集权方式。（2）当环境复杂且不确定时，低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策不重要；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。在这些情况下，公司总裁助理可建议采取分权方式。

案例二问题：

1．王华明和严高工的权力各来自何处？

答案要点：王华明和严高工的权力各来自直线人员职位和参谋人员职位。

2．严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

答案要点：严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问，严高工应该行使参谋职权。

3．这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出改善现状的建议。

答案要点：这家下属企业在管理中存在的主要问题是直线人员与参谋人员的关系未处理好。

相应建议：（1）明确参谋人员的参谋职权和参谋作用；明确直线人员的直线职权并落实到位，直线人员要拥有自己的直线职权。

（2）处理好三种职权关系。直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。在管理工作中，参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。

（3）注意发挥参谋职权的作用。从直线人员与参谋人员的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋人员的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是「参谋建议、直线命令」的关系。

（4）适当限制职能职权的使用。限制职能职权包括两个方面的内容：一是限制使用范围，二是限制使用级别。限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。

案例三问题：

1．结合案例分析影响企业倾向于集权或者分权的因素。

答案要点：从案例中美的从集权走向分权的管理实践来看，影响组织倾向于集权还是分权的因素是多方面的，既包括主观方面的因素（例如，企业创始人在内的高层核心管理者如果支持赞成分权，则企业会走上分权之路，反之则亦然），又包括客观方面的因素（组织的规模、组织面临的外部环境、组织所处的发展阶段等）。

2．请你评价案例中美的的创始人何享健将企业的控制权交给职业经理人的行为。

答案要点：何享健的「放权」是对美的的发展做出了负责任的选择。一方面，当美的遭遇发展的瓶颈、面临巨大的危机时，何享健能够转变经营理念，设立事业部制。而运作规模庞大的事业部，仅靠家族势力是难以达到的，必须选择专业的职业经理人团队，而这必须要确保负责各事业部的职业经理人要有充分的权力。另一方面，何享健的「放权」不等于「放任自流」或「弃权不管」。在大胆放权的同时，何享健通过明确职业经理人的权责，构建层层的约束机制，以及为集团总部保留最核心的决策权，确保了对得到权力的职业经理人的有效约束。

① 顺德县现为顺德区。顺德区是广东省佛山市五个行政辖区之一。