12第十二章 沟通方法

第十二章 沟通方法

一、填空题

1．按照组织系统的不同，沟通可分为（ ）沟通和（ ）沟通。

2．通常，处理冲突的办法有规避、（ ）、竞争、（ ）、合作。

3．沟通在总体上分为三个层次：自我沟通、（ ）和组织沟通。

4．按照是否进行反馈，沟通可分为（ ）和（ ）。

5．组织信息沟通网络可分为：链型、Y 型、（ ）、（ ）、网型。

二、选择题

1．各种沟通方式中，具有快速传递、快速反馈、信息量大的特点，但在传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实越困难的沟通方式是（ ）。

A．电子媒体

B．非语言

C．书面

D．口头

2．关于沟通的过程，下列说法不正确的是（ ）。

A．至少存在着一个发送者和一个接收者

B．信息传递的有效性与接收者的翻译能力无关，只与发送者的翻译能力有关

C．发送者将信息译成接收者能够理解的一系列符号

D．接收者将接收到的符号翻译成具有特定含义的信息

3．如果一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，这意味着该组织（ ）。

A．非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好

B．正式沟通渠道中消息传递存在问题，需要调整

C．其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息

D．充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递

4．设置意见箱属于正式沟通中的（ ）。

A．下行沟通

B．上行沟通

C．横向沟通

D．斜向沟通

5．当冲突双方势均力敌，争执不下，同时事件重大，双方不可能妥协时，可以采取（ ）策略。

A．规避

B．迁就

C．合作

D．竞争

6．沟通网络的类型有：Y 型、轮型、网型和（ ）等。

A．塔型

B. X 型

C．链型

D．楔型

7．人际关系主要由认知、情感和行为三个因素组成。人际关系的主要调节因素是（ ）。

A．沟通

B．认知

C．情感

D．行为

8．按沟通的方向来分，组织沟通可分为上行沟通、下行沟通、斜向沟通和（ ）。

A．前后沟通

B．左右沟通

C．混合沟通

D．横向沟通

9．如果上下级之间信任程度高、持久性好，则采用的沟通方式是（ ）。

A．文件和命令

B．口头指示和通知

C．面对面交流

D．电话与网络

三、名词解释

1．沟通

2．人际沟通

3．组织沟通

4．正式沟通

5．非正式沟通

四、简答题

1．简述一次沟通的过程。

2．简述沟通在管理中的重要作用。

3．正式沟通的渠道和网络形式有哪些？

五、论述题

1．请联系实际工作论述如何进行有效的沟通。

2．管理者应该如何进行冲突管理？

六、案例分析题

案例一：长城汽车 10 年转型的痛与乐

长城汽车案例的价值已经远远超出汽车领域，但很多人对长城汽车转型和战略智慧的了解还只是冰山一角。

低调的、甚至实施过多年「零广告」策略的长城汽车，让很多中国企业并没有认真关注其 10 年来如何完成战略转型，更没有近距离了解其中的思维碰撞和转型细节。

1．特立独行

当人们在主流轿车市场里血拼时，长城汽车从 2009 年居然开始抛开「主流市场」，转而把资源逐渐聚焦到了「城市经济型 SUV」上。要知道在 2009 年，SUV（运动型多用途汽车）只占中国汽车市场销售额的 5%。

长城汽车用了多年时间最终完成了战略落地——创造了经济型 SUV 销量榜首的哈弗品牌。一个哈弗 H6 车型的年销量，就能超过很多车企所有车型的年销量。

在投资者眼中，长城汽车的股价在 2009 年之后的 5 年内上涨了 70 倍，甚至成为不少大学金融系教授的必讲案例。

在消费者眼中，长城汽车在 2017 年的新战略动作也格外抢眼。长城汽车推出中国自主品牌的第一款「豪华型 SUV」WEY，开始与途观、日系合资品牌对标。

2．独特基因

长城汽车的独特在其初创阶段已现端倪，只是最初的战略选择透着几分民营车企在 20 世纪 90 年代的无奈。20 世纪 90 年代初，长城汽车刚刚起步。那个年代对合资车企来说是一个充满机遇的年代，但对一个小型民营车企来说，则是一个充满挑战的年代。

长城汽车总裁王凤英说：「在那个年代，长城汽车没有做轿车的资质，当然也没有与国外品牌车企的合资资源。」但是，这样的境遇恰恰给长城汽车培养了一种独特的基因。

「当时面对这种情况，我们觉得就做皮卡是不受限制的，也看到当时市场上的皮卡不是小企业做的，只是大企业的产品之一而已。因此，我们最初的想法是：这个是我们可以挑战一下的领域，我们就做皮卡这一种产品，肯定能把它做好。」王凤英说。

随后，长城汽车把企业资源聚焦在皮卡上，在一个「狭窄」的领域发起了攻势。当时的长城汽车找到一个直接的对比对象：中兴田野皮卡。「因为对方是比较大的皮卡品牌，我们把它超越，就等于超越了众多企业，实际上我们用了两年时间就把它超越了。」王凤英很自豪地回忆道。

不要小瞧这个已经过去很久的胜利，这对现在的长城汽车有深远影响——整个企业获得了一种朴素的战略聚焦基因。

反而是在做什么都能赚钱的 20 世纪 90 年代，不少背景雄厚、资源丰富的车企被市场「惯」出了一种自己什么都能做的企业惯性。这种惯性影响之深远，到现在我们依然能在很多车企身上看到。

3．第一轮战略困惑

成为「中国皮卡大王」后，长城汽车开始出现第一轮战略困惑。王凤英这样描述当时感受：「后来觉得轿车终归是汽车市场的主流，一个车企没生产轿车好像没有高度似的。于是我们到 2006 年也开始做轿车。但是，我们发现生产轿车没有像生产皮卡车那么顺利，遇到很多问题。」

难道切入主流汽车品类的战略有问题吗？2008 年，张云收到王凤英的邮件，双方开始接触。

推动「战略体检」的王凤英把张云邀请到公司开战略讨论会。而这次会议上遇到的情况，让张云吃惊。长城的企业文化「特别罕见」——董事长魏建军是一个允许被提出不同意见的人。而在国内，企业里「一把手」不容挑战是个很普遍的现象。

其实，这时长城汽车已到了战略的十字路口，对任何一个企业来说都是一个「关键时刻」。

4．关键转型与破局

张云首先抛出了一个问题：对于长城汽车来讲，最有优势、最有机会的到底是什么产品？未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来。

这一点触动了魏建军。很明显，对于当时的长城汽车来说，显然不会为了「切入主流市场」而全面开花。这样的效果在当时已显弊端。虽然战略共识没那么容易形成，但长城汽车在皮卡上的成功，早已给这家企业的战略思维注入了一种聚焦的基因。

这时，「定位之父」艾·里斯先生对当时还是中小企业的长城汽车表现出了罕见的信心。为什么？里斯当时直言：长城汽车会通过战略聚焦获得全球性的成功。2009 年，王凤英与里斯先生第一次见面。80 多岁的里斯这样分析：从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看，SUV 是最值得长城汽车进行战略聚焦的品类。根据里斯的进一步调研，2009 年时聚焦在「经济型 SUV」品类上，是最有前景的选择。

但是战略转型是动辄影响数万人和几十亿元资金的大动作，这样的战略转型对谁来说都是个艰难的选择。

沟通还在继续。

会后，魏建军单独与里斯公司一行继续谈战略转型。这次沟通，魏建军讲了这次转型的难处：长城汽车正准备投资 100 亿元建设轿车基地，内部已经反复动员，资金也已投出 30 亿元，如果聚焦 SUV，那么轿车生产线将来是要被砍掉的。

5．减法最难

在长城汽车战略转型的节骨眼上，回忆这个艰难的时期，张云表示，总裁王凤英起到了不可替代的作用。「首先她高度认同聚焦 SUV，千方百计推动我们和魏总沟通，当我们沟通得都比较烦躁的时候，她还在一次一次推动。她就谈了一点：企业管理层非常重要的一个能力，是达成共识的能力，没有这个能力的话成果从哪里来呢？」

魏建军回忆决策的艰难和顾虑时也说：「在抉择上大家争议很大。因为 2008 年前后，尽管 SUV 品类在中国汽车市场高速增长，但它的体量还是非常小的，而且轿车市场也在快速增长。但是，我们之前多条腿走路的困境也表现在长城的经营上，投入很大，但是销售量、利润表现并不尽如人意。里斯公司一直给我们做深度研究，建议我们不要成为 『小通用』，让我们退出轿车，聚焦到 SUV 这个品类。从道理上、原理上、案例上，里斯公司都能说服我们。所以后来我们还是决定了逐步退出轿车市场，不再开发轿车产品，全面转向 SUV。」

对这个关键决策，魏建军有一大感慨：「上一个产品并不是那么难，去掉一个产品才是非常复杂、非常难抉择的。」

6．战略转型「路线图」

实际上，战略聚焦的实践对所有参与者都是一种考验。「看起来新战略很难推进，因为那个时候长城轿车产品的占比并不低于 SUV，要把轿车砍掉是非常难的，所以我们采取了一个策略性的做法——先立后破。」张云解释道，「对于企业战略来说，制定是一回事，推进却要讲究 『先立后破』，并不是今天制定战略确定聚焦 SUV，明天就把其他产品线都砍掉，这从实施来讲，是一个巨大的风险。这涉及战略的确定性问题——无论我们论证得多完整周密，实际情况中都有一些变量。所以 『先立后破』的推进原则，就是先把要聚焦的 『立』起来，之后其他的就好 『破』了。可万一要破的破掉了，但要立的还没及时立起来，那企业就垮掉了。」

先达成一定共识，然后让聚焦逐渐取得成果，通过成果再形成更多的共识，如此进入良性循环。这个推进策略说服了长城汽车的高层。

而此时，一个对世界汽车业影响深远的事情震动了长城汽车。王凤英说：「2009 年正值全球金融危机袭来，美国汽车巨头的破产，给了我们很大的警示：这么大的公司，不聚焦都会破产，这验证了定位理论的正确性。那个时候我们才彻底坚定了聚焦 SUV 的信心。」

王凤英对战略转型「路线图」的概括是：轿车虽然还是要卖，但过渡期之后就不再开发了，而是把重点放在 SUV 上，最终一定要聚焦在 SUV 上。

7．在「先立后破」中达成共识

到了 2010 年，「先立后破」的推进策略初见成效。对长城汽车内部来说，决策层在这个过程中进一步凝结了更多战略转型的共识。同年，长城汽车重新进行了品牌梳理，不再让各品类都使用长城品牌，而是 SUV 领域用哈弗品牌，轿车领域用腾翼品牌，皮卡则用风骏品牌，每个品牌都要代表一个品类，每个品牌由专门的团队从产品开发到营销进行专门负责。

由此，长城汽车进入全面打造「品类品牌」的阶段。

长城汽车内部首先感受到的，是成为品类品牌的哈弗开始出现行业地位的变化。哈弗（HAVAL），原本是 2005 年上市的品牌，曾经成为中国 SUV 销量第一的自主品牌。但随着长城汽车开始做轿车，哈弗的后续产品没有跟上。

但到 2010 年年底，也就是长城汽车向 SUV「倾斜」一年后，哈弗品牌的销售量又「恢复」为 SUV 自主品牌第一。而值得一提的是，此时被誉为行业「神车」的哈弗 H6 还未上市。

8．要战术机遇，还是战略空间？

任何战略转型都不可能是一条直线。2011 年上半年，长城汽车的聚焦战略出现了一次反复。

战略反复来自于轿车产品的变化：2011 年长城轿车产品腾翼 C30 获得良好市场反响。这时，内部对聚焦 SUV 的战略自然开始产生疑虑。

对于腾翼 C30 的战果，张云这样分析：这一方面得益于长城产品的品质不错，另一方面腾翼 C30 阶段性地找到一个好的时机，对手的产品更新处于新老交替的时期——但这属于阶段性的市场空间，不属于长期战略性的市场空间。

结论是，这个变化并不是战略性的，不应成为改变长城汽车战略决策的因素。

「神车」哈弗 H6 诞生记

相比于战术性的市场空间，真正的战略性空间在于，当时「城市型 SUV」的发展机遇已经出现在长城汽车面前。根据里斯中国当时的研究，下一步 SUV 品类的成长，将得益于城市 SUV，它解决了老的越野型 SUV 不舒适、油耗高的问题，同时又保留了越野型 SUV 安全性强、通过性好的优势。

如果看好城市型 SUV 的战略空间，那么会发现长城汽车要加快推进、资源倾斜的事情是：从之前以皮卡为底盘做的非城市型 SUV（哈弗 H3、哈弗 H5 等），转向加快研发城市型 SUV 上来。

长城汽车之前有城市型 SUV 研发计划，在战略倾斜之后，哈弗 H6 就在这样的战略背景下问市，成为国内较早的经济型价位的城市 SUV。

“品类实验”

哈弗 H6 推出后，2012 年，「品类实验」还在继续，长城汽车「先立后破」的过程向纵深挺进。

在「品类实验」里，哈弗 H6 和腾翼 C50 成为比较对象：两者在同一平台上开发，成本差不多，但哈弗 H6 售价要比腾翼 C50 高出 1 万元。

但事实是，哈弗 H6 一经推出销售节节高升、供不应求，而售价低 1 万元的腾翼 C50 并没有延续腾翼 C30 在之前两年的火爆——毕竟之前在轿车领域抓住的是阶段性市场空间。

在规划哈弗 H6 产能时，长城汽车最初按哈弗 H6 月销 5 000 辆进行规划。张云对此提出质疑，认为从品类成长空间和成长阶段来看，应按月销 20 000 辆规划哈弗 H6 产能。当时王凤英已经很乐观，说 20 000 辆可能达不到，10 000 多辆的产能是要准备的。而从后来的情况看，哈弗 H6 最多的时候月销达到 80 000 辆，超出了所有人的预期！一车难求的情况，也让所有人被品类崛起的力量震撼。

这样的对比给魏建军的触动很大，SUV 的机会明显比轿车大得多。2012 年长城汽车高层在摇摆中不断对比，沟通也越来越顺畅，把资源聚焦在 SUV 品类的共识也越来越多。

魏建军说：聚焦让我们得到了回报，可以说无论过去、现在还是将来，聚焦战略始终是长城的核心战略，我们为此提出了一个方向，即 SUV 不做到全球第一，不再考虑推出轿车。

11．第二轮战略困惑

2013 年，长城汽车的战略转型顺风顺水，聚焦城市经济型 SUV 的哈弗 H6 利润率超过保时捷，达到全球第一。但是，到 2013 年，长城汽车在辉煌中蕴藏了一个不小的危机。2013 年被魏建军将其称为「第二次选择」，也被其称为「品牌高端化的教训」。

魏建军详细讲到这次波折的缘起：「那几年，哈弗品牌一直是 15 万元以内 SUV 品类中销量最大的，连合资企业价格下降也难与哈弗竞争。但是，既然 10 万 ～15 万元的哈弗可以打败合资品牌，那么我们当时认为也可以用同样的策略，在 15 万元以上也能打败合资品牌。」

也就是说，哈弗品牌打算从经济型 SUV 品类向高端 SUV 进行「升级」。但这并不是简单地从经济型到高端型的产品调整，从品牌战略理论来看，这是一次品牌战略的质变。当时长城汽车将这种产品调整称为「中国的劳斯莱斯计划」。

「中国劳斯莱斯计划」的教训

魏建军回顾这次转型说：「我们打造了 20 万 ～25 万元的 SUV，也就是哈弗 H8 这个产品，这款车应该说做得非常棒，性能、质量可以说能达到 40 多万元外资车的配置。」

但对「中国的劳斯莱斯计划」，张云的评价是「很激进」，明确提出否定意见。

张云认为，当时哈弗 SUV 虽然增速迅猛，但年销售二三十万辆，也只是属于「初步领先」的状态，在汽车市场的竞争格局里，还没有达到承担企业「主干」的地步，因此这时开拓高端品类的时机并不恰当。

张云分析：「哈弗已经被消费者认知为 15 万元以下的 SUV，这个品牌心智门槛的上限就是达到 15 万元的售价，同一品牌下推出 20 万元出头的 SUV，会受到心智门槛的限制。」

为「阻止」中国劳斯莱斯计划，双方争论得特别激烈。会后，张云对魏建军说：「我知道您不认同，但是作为战略咨询顾问，我们有义务把建议客观地提出来。」魏建军听完以后，思索良久，逐渐认同他的建议。但哈弗 H8 大部分研发经费确实已经投入，到了这个阶段，还是先把产品投向了市场。

任何企业在发展过程中都免不了各种尝试。在这次尝试中，魏建军发现哈弗 H8 上市后，并没有得到市场的认可：「哈弗 H8 经过 5 年的打造，至今市场表现都非常差。我们在这个过程当中投入了大量的人力、物力、时间成本、机会成本，损失可以说达到近 10 亿元，而且也影响了我们 10 万 ～15 万元哈弗的发展。在品牌高端化上，哈弗 H8 给我们的教训是深刻的。」

WEY 的酝酿和诞生

只要有尝试，就会有收获。品牌高端化尝试的收获，就是 WEY 的酝酿和诞生。从 2013 年年底到 2014 年年初，长城汽车高层已经形成高端 SUV 必须启用一个新品牌的共识。

在当时的战略规划中，核心建议集中在两个方面：一是时机，二是做法。时机应在几年以后，哈弗品牌对于长城汽车真正具有「主干」功能之后；做法则是为高端 SUV 推新的品牌。

因此，随后的几年，尤其是 2015 年，长城汽车重新把焦点放回到经济型 SUV 上，从销售分网，到提升服务、「决胜终端」，做了大量工作，让哈弗品牌将经济型 SUV 做到极致。而同时，长城汽车的高端 SUV 正在默默研发，也在等待时机和持续酝酿。

2014 年年底，里斯先生到长城汽车访问。魏建军回忆说：「当时谈论将来高端品牌如何做，里斯先生得知品牌的名字还没有定下来，在会议室当下就提出一个建议，说还是用老板的 『姓』来命名一个品牌好，就提出了 WEY 这个品牌名。他也举了很多例子，比如：梅赛德斯、福特、丰田。我们感觉眼前一亮，欣然接受，觉得在这一刻豪华 SUV 的品牌名就诞生了。」

14．未来的两大目标

2016 年，对长城汽车来说是一个重要的时间点。首先是第一阶段战略转型的落定：哈弗成为中国销量最大的单一品牌，哈弗 H6 成为中国市场销量最大的单一车型，年销售额达到千亿元，利润过百亿元。企业的「主干」已经长结实，第二个品牌推出的时机已到。2016 年年底，WEY 正式亮相广州车展。WEY 作为中国第一个 15 万 ～20 万元之间的豪华型 SUV 正式推出。

「抢先是非常重要的，WEY 的抢先优势是已经进行了几年的准备，量产车也已经出来了，而不仅是概念车。」张云说。

对 WEY 的推出，魏建军这样解读：「我们认为这时候是一个很好的契机：一是消费升级的趋势，二是我们认为 15 万 ～20 万元的 SUV 市场，目前主要被外资车企的二、三类品牌占据，但实际上它们是品牌力强、产品力弱，价格严重虚高。WEY 的做工和配置、性能都超越 25 万 ～30 万元 SUV 的水平，尤其安全方面的配置非常高，WEY 的售价才 17 万元左右，全面超越同价位的外资 SUV 品牌。」

哈弗和 WEY 两个品牌未来将是怎样的关系？是否会影响长城汽车的战略聚焦？魏建军认为两个差异化品牌的运作，可以使长城汽车在细分市场上更加聚焦，让哈弗更加专注地做主流的 10 万 ～15 万元经济型 SUV，而 WEY 则聚焦在 15 万 ～20 万元的中国第一款豪华型 SUV 上。

对于未来，魏建军说长城汽车有两大目标。第一，首先向海外发展的是哈弗品牌，到 2020 年，哈弗 H6 要做全球 SUV 单品第一，突破 200 万辆的年销量。第二，由中国品牌做到全球品牌，赶超日韩，成为国际汽车行业的主力军。哈弗要进军最具挑战的美国市场，加快全球化的品牌进程。哈弗的聚焦模式，也许会颠覆美国车企。我们应该把握住中国汽车崛起的历史机遇，早日实现赶超日韩的品牌目标。

问题：

1．结合案例论述描述一次沟通的完整过程。

2．从案例中总结出克服常见沟通障碍的方法。

案例二：通用电器的组织改革

20 世纪 80 年代，通用电器有着臃肿的管理结构：4 个管理层，最下层是事业部，共有 175 个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。

1．企业竞争中出现的问题

首先是事业部数量增长过快，公司管理无法兼顾；其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张，带来投资的过度多元化。到通用电器公司发展后期，这些问题已经很突出。通用电器公司开始建立 43 个「战略经营单位」，将具有一致业务、相同竞争对象的部门集合起来，用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举的效果并不明显。1978 年通用电器公司在各种制造、销售和维修的产品达 13 万种，但销售额却只有 200 亿美元，利润竟然只有 10 亿美元。

到 20 世纪 80 年代，通用电器公司已发展成为管理层次 12 个，雇员 40 万人，业务范围遍及全球 140 多个国家和地区的「经济恐龙」。但是此时大企业的弊端却日益凸现：随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却在不断下降。

往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露，通用电器公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。此时，韦尔奇就任通用电器公司首席执行官，开始在组织结构和公司业务上，进行开创性的变革。

2．对症下药，精简公司结构

韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是通用电器公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖，通用电器公司就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，将原先的 43 个「战略经营单位」减少到 14 个。

对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和创新动机的方针，即业务部门必须在所处产业中居于领先地位，并且能不断地将核心技术、优势转化为竞争能力，否则就将其分离出去。按照这个原则，通用电器公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计，先后有上百个业务部门被出售。

通用电器公司改革的另一重大措施是大幅裁员。韦尔奇在就任后的 5 年内，共计裁减了 13 万名员工，大约占通用公司原来聘用人数的 35%，裁员的幅度甚至超过 20 世纪 20—30 年代经济大萧条时期。

原先通用电器公司的财务部门拥有 1.2 万名员工，机构极其庞大，而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时，仅一项经营分析就耗资 6 500 万美元到 7 500 万美元。韦尔奇委任的丹尼斯·戴默曼在担任财务总监的前 4 年，就把财务部门的职员砍掉了一半，将通用电器公司在美国的 150 个工资支付系统进行了合并。这样便从根本上改革了财务管理制度。过去，财务体系所处理业务的近 90% 是单纯的财务记录。

从雇员规模看来，通用电器公司缩水了。但是在员工大量减少的同时，通用电器公司的收入和盈余却显著增加。20 年中，通用电器公司雇员从 40 万人减少到 29.3 万人，而销售额和利润却分别增长了 5 倍和 9 倍。韦尔奇称这些年的改变为「硬件改变时期」（the hardware phase）。

3．标本兼治，挖掘沟通价值

在革除病根之后，韦尔奇开始为通用电器公司制定恢复元气、强身健体的方案：从「人」「管理」寻求突破。韦尔奇将之称为「软件阶段」（software phase）。

韦尔奇制订了「通力合作」方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。

韦尔奇认为，人才对公司经营起着非常重要的作用。在关键时刻，公司依靠人才来做出决定。他发自肺腑地说道：「有时候大家问我有关未来的问题，但我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。在危机到来的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。」

通用电器公司的「通力合作」方案，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。这个计划真正地使员工的「饭碗」更加牢靠，将之与公司的整体利益紧密相连。员工帮助公司改进经营业绩，而公司利益的提升反过来将进一步保障员工工作的稳定性。

「通力合作」方案，主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有 6 个步骤：① 选择讨论的话题；② 选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；③ 选择一个「倡议者」，由其监控实施建议；④ 组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，做出决定；⑤ 将建议付诸实施；⑥ 将整个过程循环实施。

为鼓励员工参与、解决沟通的困难，通用电器公司开始推行「工作外露」计划。所谓「工作外露」，就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。

一个典型的「工作外露」计划持续 2～3 天。员工们把工作中待解决的问题列成清单，向上汇报。在这个计划实施期间，有大约 20 万名员工参加过「工作外露」会议。实施结果证实了一点：距离工作最近的人，最了解工作的失误。

「通力合作」方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，「通力合作」方案已成为通用电器公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

与此同时，韦尔奇也非常关注如何激励员工，留住人才。在通用电器公司，最重要的奖励方法是分配股票期权。过去，通用电器公司仅对 200 位员工发放过股票期权。而到 2000 年，这个数字上升到 2.8 万。韦尔奇确信，向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他更强调将股票期权分配到公司的每一个角落 ——包括成千上万名员工，将他们的利益与公司利益整合。

4．奇迹般的改革效果

如果说美国的杜邦公司在 20 世纪初所进行的资产重组、业务重构和组织重构，是早期重构的经典之作，那么，通用电器公司全面改革，堪称 20 世纪末期的经典之作。

在美国大公司领导人中，韦尔奇是第一个敏锐察觉到环境变化对公司经营影响的企业家，也是首个对这些改变提出应对方案的企业家。他在繁荣中看到隐患，察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度，在通用电器公司财务状况良好的情况下主动进行重构。

在他的领导下，通用电器公司主动调整公司战略，明晰发展定位，发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务。在他任职期间，通用电器公司进行了上百起并购、资产剥离与资产置换，淘汰了大量没有前瞻性的业务，同时积极进入信息技术（IT）产业和金融服务业。一系列成功的业务重构和相应的组织重构，给通用电器公司的重构带来了巨大成功。

在韦尔奇执掌通用电器公司期间，通用电器公司业务收入的增长幅度，相当于创造了 3～4 个微软。20 年前，通用电器公司的产品销售占 75%～80%，服务占 20%～25%，而今天二者的比例刚好对调。这正是通用电器公司和韦尔奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。

问题：

1．谈谈案例中通用电器组织变革的原因及组织中有效沟通的价值。

2．结合案例，谈谈你对组织中正式沟通与非正式沟通的理解。

参考答案

一、填空题

1．正式 非正式

2．迁就 折中

3．人际沟通

4．单向沟通 双向沟通

5．轮型 环型

二、选择题

DBBAC 6-9 CCDB

三、名词解释

1．沟通：是指信息从发送者到接收者的传递过程。

2．人际沟通：是指在两个或两个以上的人之间进行的信息传递过程。

3．组织沟通：是指在不同组织之间或组织内部各单元之间进行的信息传递，其信息的接收者和发送者是不同的组织单元。

4．正式沟通：是指通过正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通，或完成某项任务所必需的信息交流。

5．非正式沟通：是指没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系、等级系列来进行的沟通。

四、简答题

1．简述一次沟通的过程。

在一次沟通中，信息在发送者与接收者之间的传递是通过下述几个方面进行的：发送者需要向接收者传递信息或者需要接收者提供信息；发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号，通过某种方式将上述符号传递给接受者；接收者根据这些信息符号的传递方式，选择相对应的接收方式接收这些信息符号，并将其转换成具有特定含义的信息，理解信息的内容和含义；接收者把所收到的或所理解的信息再反馈到发送者那里；发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。

2．简述沟通在管理中的重要作用。

沟通在组织管理中的重要作用主要体现在以下三个方面：首先，沟通把组织与外部环境联系了起来，从而使组织得以与时俱进。一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。其次，对组织内部来说，沟通是使组织成员团结一致，共同努力以达成组织目标的重要手段。再次，沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本途径。

3．正式沟通的渠道和网络形式有哪些？

答：组织内正式沟通的渠道有：上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通。正式沟通的网络形式有：链型、Y 型、轮型、环型、网型。

五、论述题

1．请联系实际工作论述如何进行有效的沟通？

答案要点：① 沟通要有认真的准备和明确的目的，态度要诚恳，努力创造良好的沟通氛围；② 沟通时注意交谈的语言技巧；③ 沟通内容要确切，准确传递信息；④ 注重双向沟通，及时纠正偏差，达成沟通目的；⑤ 多提倡直接沟通、口头沟通，提倡平行沟通；⑥ 设计固定的沟通渠道，形成沟通常规。

2．管理者应该如何进行冲突管理。

答案要点：① 管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为冲突常常会阻碍组织目标的实现，对组织具有破坏作用；② 管理者要学会激发冲突，利用和扩大冲突对组织带来的正面效应，支持、推进组织目标的实现。

六、案例分析题

案例一问题：

1．基于案例描述一次沟通的完整过程。

答案要点：一次完整的沟通过程包括信息发送者的译码发送、沟通渠道选择和信息接收者的译码接收三个环节。

2．从案例中总结出克服常见沟通障碍的方法。

答案要点：① 明确沟通的重要性，正确对待沟通障碍；② 培养「听」的能力；③ 创造互信环境；④ 缩短信息传送过程；⑤ 拓宽沟通渠道；⑥ 多反馈。

案例二问题：

1．谈谈案例中通用电器组织变革的原因及组织中有效沟通的价值。

答案要点：① 组织变革的重要原因之一是实现组织中的有效沟通问题。② 价值能够凝聚组织成员，激发其工作积极性、创造性。③ 与组织外部环境建立有效联系，使组织与时俱进。

2．结合案例，谈谈你对组织中正式沟通与非正式沟通的理解。

答案要点：正式沟通是通过正规的组织程序，按组织权力等级链进行的沟通；非正式沟通是没有列入管理范围，不按照正规的组织程序、隶属关系和等级系列来进行的沟通；正式沟通和非正式沟通对于组织管理都是必要的。