15第十五章 管理创新

第十五章 管理创新

一、填空题

1．管理手段创新分为（ ）、（ ）、（ ）。

2．管理创新模式分为三种，分别是（ ）、（ ）、（ ）。

3．管理上的创新有多种多样，困难最大、风险最大的是（ ）。

二、选择题

1．关于创新与维持的关系，说法正确的是（ ）。

A．维持是创新基础上的发展

B．创新是维持的逻辑延续

C．创新与维持没有关系

D．创新是为更高层次的维持提供依托和框架

2．在各种创新类型中，以（ ）为基础的创新是最受企业重视和欢迎的。

A．观念的改变

B．人口结构的变化

C．行业和市场结构变化

D．新知识

（ ）是创新工作必需的组织保障。

A．树立紧迫感

B．构建愿景规划

C．建立强有力领导联盟

D．沟通创新和愿景

4．下列属于环境创新的是（ ）。

A．通过企业的公关活动，影响社区政府政策的制定

B．通过企业的技术创新，影响社会技术进步的方向

C．通过组织创新，提高管理劳动的效率

D．通过市场创新去引导消费、创造需求

5．技术创新主要涉及（ ）等方面。

A．材料、产品、工艺、手段

B．销售、研发

C．法律、道德

D．沟通、激励

三、名词解释

1．创新

2．管理创新

3．自主创新

四、简答题

1．简述管理创新的阶段。

2．简述管理创新的重要性。

3．简述创新和维持的联系。

五、论述题

1．为什么说「中国的发展更需要管理创新」？

2．为什么说创新对企业来说是至关重要的？

六、案例分析题

案例一：海尔模式——从输出产品和品牌到输出管理和思想

2017 年 5 月，海尔公布了 2017 年第一季度的财务报告。报告期内，公司实现营业收入 377 亿元，同比增长 69.7%；实现扣非后归属母公司净利润 14.6 亿元，同比增长 51%。在业内人士看来，海尔抢眼的业绩表现背后，是其持续推进企业变革、推进高端化升级和全球化布局效果的显现。

作为一个「40 后」，张瑞敏带领着海尔进行了一次又一次大刀阔斧的变革。从 20 世纪 90 年代就开始的国际化，到 2005 年提出「人单合一」，张瑞敏把海尔的员工和用户连接到一起，建立了一个共创、共赢的创业平台，「张瑞敏式的变革」让海尔在整体经济环境不景气的情况下实现逆势增长，也引起了全球管理界的关注。

海尔正在成为「从输出产品到输出管理模式和思想」的中国企业的典范。

1．海尔国际化战略：先难后易

20 世纪 90 年代末，海尔开始实施国际化战略。

海尔认为「国门之内无名牌」「不是出口创汇，而是出口创牌」，并且提出「下棋找高手」「先难后易」的国际化策略，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

其实，早在 1990 年，海尔已经开始走出国门。在海尔「先难后易」的战略下，海尔决定首先把产品出口到德国——自己「老师」的家门口。但通过了德国安全认证的海尔冰箱，依然不被德国经销商认可。彼时，日本的冰箱也很少能销售到德国，因为日本冰箱的设计寿命是 8 年，德国冰箱的设计寿命是 15 年，这个差距很大。

海尔对自己的产品很有信心，于是提出与德国冰箱进行竞争：把海尔冰箱和德国冰箱放在一起，撕去标签，让经销商自己选，选中谁就销售谁。「盲选」的结果是海尔冰箱胜出。于是，经销商给海尔下了两万台的订单，这是海尔出口德国获得的第一笔大订单。

1993 年，在德国的 TEST 杂志一年一度对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中，海尔冰箱获得了 8 个「+」号，在受检的冰箱中质量排在第一名。

海尔国际化「先难后易」的策略目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟。

这确实区别于很多企业「渐进式」的国际化思路。渐进论产生于 20 世纪 70 年代早期，代表人物为瑞典的约汉森和瓦德协姆·保罗。该理论认为，跨国经营方式的渐进性，表现为绝大多数企业都是采取「先易后难，逐步升级」的策略，扩张的地理顺序通常是：本地市场 → 地区市场 → 全国市场 → 海外相邻市场 → 全球市场。

从大多数企业走向世界的历史实绩来看，从国内经营到国外经营是一个从被动到主动、从量变到质变的长期演变过程，而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飞跃。经营国际化的这种渐进性表现为大多数企业市场的扩大都是遵循「由近及远，先熟悉后陌生」的路线。

但海尔一直敢为人先。与德国冰箱的竞争就是个「有勇有谋」的例子。

1999 年 4 月 30 日，在美国南卡罗来纳州中部的小镇坎姆登的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展。由海尔集团投资 3 000 万美元，占地 44.5 万平方米的生产中心举行了奠基仪式。这是当时中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。

一年以后，第一台带有「美国制造」标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售冰箱的公司。

而当年看好海尔此举的人并不多，他们认为「别的企业到美国投资都不成功，海尔也很难成功」「海尔等于是不在国内吃肉，却到国外啃骨头、喝汤。」

那时去美国设厂，企业肯定没有成本优势。但如今再回头看，当时的决策是前瞻的、正确的。今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔工厂。2001 年，美国当地政府为感谢海尔为当地所做的贡献，无偿命名工厂附近一条道路为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

走出国门容易，站稳脚跟却不容易。

一个成功的国际化企业，不仅仅是完成产品的输出，更是要履行企业责任，融入当地社区、经济命脉中去，成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时，企业的国际化与本土化，才算真正具有了生命力。也正是这样，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。

如果说通过「先难后易」的国际化策略，海尔拿下「最难啃」的市场证明了中国品牌的能力，那么收购国际知名家电品牌，则无疑给中国企业品牌影响力又加上了砝码。

海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克；2016 年 1 月 15 日，海尔全球化进程又开启了历史性的一页——海尔与通用电器公司签署战略合作备忘录，整合通用电气公司的家电业务；这一举措不仅树立了中美大企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式。《华尔街日报》形容海尔创造了「中国惊喜」。海尔在国际市场真正「走出去」，成为全球大型家用电器的第一品牌。

目前，现在海尔已经在全球建立 10 个研发中心、7 个工业园，全球员工总数达到 7.3 万人。

从目前中国品牌海外市场的占比来看，中国家电海外销售额中品牌家电仅占 4%，而海尔占了 82%，也就是说，每 10 台中国品牌的家电，有 8 台是海尔品牌。

2．输出管理和思想

管理理念和方法源于西方，中国企业的现代管理理论也都来自西方。而海尔自 2005 年以来提出的「人单合一」的商业模式，正在影响西方的学界和企业界。

「人单合一」的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属岗位，而是因用户而存在，有「单」才有「人」。

人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代「零距离」「去中心化」「去中介化」的时代特征。海尔从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革；在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

的确，互联网的快速发展和深入应用彻底颠覆了传统时代的经济理论和管理理论。其带来的「零距离」促使第一次和第二次工业革命时期的传统的、集中式的经营活动逐渐被第三次工业革命的分布式经营方式取代。传统的、等级化的经济和政治权力也将让位于分布式节点组织的网络化驱动力。这也才引发了 2014 年一段时间内，传统企业面对互联网时的「转型焦虑症」。

张瑞敏认为，互联网带来的「零距离」将以企业为中心颠覆为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的「去中心化」把员工的领导从过去的上级变成了用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的「分布式」意味着资源不局限于企业内部而是来自全球。

而海尔自 2005 年推行的人单合一，正是在逐步地打破原有的「中心化」的企业组织架构，从传统组织向网络化组织转型。

在同时代的企业中，海尔一定是个先行者。

互联网时代的海尔，「小微」正在成为转型中海尔的重要组织形态。「创客」正在「取代」产品，被海尔「制造」出来。张瑞敏正在把海尔变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织。

香港中文大学商学院终身教授、创业研究中心副主任马旭飞这样评价变革中的海尔：海尔正在努力颠覆企业原有的组织结构，这是一场小微运动。他把拥有 6 万多名员工的海尔拆分成 2 000 多家「小海尔」，号称「创客团队」，这些小团队独立作业，实现企业平台化、员工创客化、用户个性化。海尔集团将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

2016 年 6 月，张瑞敏被耶鲁大学管理学院授予「传奇领袖奖」，成为年度唯一获奖的中国企业领袖。「传奇领袖奖」创立于 25 年前，旨在表彰对创建国际化企业有突出贡献并对企业领导模式有模范作用的优秀企业家领袖，从而激励来自不同国家和行业的管理者们。

伦敦政治经济学院（LSE）克里斯蒂安·布施教授认为「海尔模式可能会成为下一个社会模式」。哈佛教授约翰·科特则表示，海尔模式「不仅可以创建一个非常伟大公司，还会帮助整个国家」。

2017 年 2 月，加里·哈默、贾尼尼在《哈佛商业评论》发表题为「几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力」的文章，文中引用了海尔的案例：海尔集团董事局主席、CEO 张瑞敏一直致力于将这家总部位于青岛的家电制造企业转变成一个「创业平台」，在这个平台中，每个员工都感觉像是在为一个创业公司工作。

2017 年 2 月，斯坦福大学讲师、前白宫政策顾问埃米·威尔金森到访海尔，通过 3 天的交流访问，威尔金森高度肯定「人单合一」模式，并认为「人单合一」模式值得西方企业借鉴。

以海尔为代表的中国管理模式登上了世界舞台。要知道，这些商学院都是培养世界级企业管理精英的殿堂，更是西方管理理念的发源、实践、提升的场所。海尔进入他们的视线及案例，意义深远。学者们的背书也必然引发更多西方企业界对海尔的关注与研究。

3．尾声：在通用电器家电业务践行人单合一

重要的是，海尔的这套管理模式和思想有了推行和验证的田地。这就是 2016 年被海尔收购的通用电器家电业务。

与很多评价中国企业「有钱」，就会在世界各地「买买买」不同，西方主流媒体对海尔的此次收购评价相当之高，「如果十年前我告诉你，一家在美国消费者认知中只是从事公寓用冰箱制造的中国企业有一天会收购美国通用电气的家电业务，我相信你肯定会一笑了之。但 6 月 6 日，这件事发生了。海尔集团以 55.8 亿美元的价格完成了对通用电器的家电业务的收购。如果你认为这是很不可思议的一件事，那当你了解到海尔集团 CEO 张瑞敏是如何带领海尔集团走过 30 多年的发展历程之后，就会觉得这不足为奇。」美国《财富》双周刊资深编辑杰夫·科尔文这样写到。

他们认可的不仅仅是海尔的资金实力，更是企业发展本身带来的影响力。

2016 年 6 月，张瑞敏飞抵纽约，与通用电气家电收购交易完成交割，同时，与通用电器公司家电董事长、总裁 Chip 和员工们见面。北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜记录了张瑞敏在美国的这一场景：

Chip 提问张瑞敏，「我们加入海尔家庭后会怎样？」张瑞敏说，「我们并购了通用电器家电业务，但我们不会当通用电器家电业务的领导，我们给你们充分的自主权，用户是我们共同的领导。」其实，大家应该听得出来，这句话有两层意思，一方面，海尔不会过多干预通用电器家电业务的日常运营；另一方面，作为母公司，海尔要求通用电器家电业务面向用户，融入海尔生态，创造出用户价值和财务价值。

「如果我们能够做成，说明人单合一真的具有普适性。」张瑞敏说。

对通用电器家电业务的改变和影响还需要时间。首先，通用电器家电业务有很多成熟且复杂的管理模式，每个员工的工作都是线性的，在互联网时代所有的管理应该是非线性的；其次，薪酬是整个管理当中所有企业的驱动力，通用电器家电业务有 100 多项福利，员工很难再有动力进行变革。所以真从企业付薪变成用户付薪，这会是一个非常大的挑战。而海尔本次收购中的最具创新之处，是将每个员工的价值发挥到最大，不让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者。

「管理模式探索永远无止境。《管理百年》里面有一句话说得非常好，管理上没有最终答案，只有永恒追问。」张瑞敏说。

问题：

1．结合案例，谈谈领导管理创新的要求。

2．谈谈「海尔模式——从输出产品和品牌到输出管理和思想」的创新启示。

案例二：安踏的成长

2017 年，安踏的市值突破 740 亿元，门店超过 9 500 家，成为与耐克、阿迪、安德玛一同跻身全球四大体育用品的公司。这是安踏体育董事局主席兼 CEO 丁世忠交出的安踏上市 10 年的答卷。

1．幸存者、挑战者、领跑者

安踏的发展主要经历了三个阶段。

20 世纪 90 年代安踏刚成立的时候，丁世忠的家乡陈埭镇有几千家鞋厂，但模式毫无差别，都是做海外贴牌。但丁世忠很快就看到了其中的弊端：海外订单完全是靠天吃饭。丁世忠一边做着生产，一边琢磨着是不是要做品牌，开专卖店，拓展自己的分销渠道。

安踏的起步和发展，用丁世忠经常挂在口边的话来讲，就是从「安踏 1.0」到「安踏 4.0」的进程。从最初以做生产为主的安踏也成为第一个提出要做自己品牌的福建鞋企。

进入「品牌批发模式」的 2.0 时代后，安踏步入了发展的快车道。抓住与体育明星和中国奥林匹克委员会合作的先机，安踏迅速在品牌建立方面打响了自己的名声。尤其是与中国奥林匹克委员会的合作，丁世忠坦言：最直接的动力就是来自 2008 年那场在家门口举办的奥运会的「有心无力」，而这种「不甘心」带来的则是安踏从 2009 年到 2016 年连续 8 年成为中国奥林匹克委员会合作伙伴与赞助 5 大运动中心 24 支国家队的辉煌「成果」。

但市场有起必有落的规律很快在中国体育用品行业再次得到印证，整个行业遭遇了 3 年的衰退期。战略发生变化、核心业务不够专一成为当时龙头老大李宁公司销售下滑的原因。相反，安踏顺势而为，把握机会的能力极强。

在危机当中，丁世忠带领安踏，率先提出「从品牌批发向品牌零售转型」，这个表面上看起来更像是销售模式改变的决定，其实反映出的是根本理念的变化，丁世忠至今依然认为这是他做出的一次能够改变安踏走向的重要战略抉择，这样的战略选择在过去的十年间为数并不多。在 2012 年的行业低谷中，安踏率先化危为机，成为行业领军企业，顺利迈进品牌零售的 3.0 时代。丁世忠对市场战略的精准判断和不懈坚持，让安踏这个曾经的「小弟」完成了对「老大哥」李宁的全面超越。

之后，安踏跨入了属于自己的时代。随着中国城镇化与消费升级的发展，安踏凭借多元化的品牌、多样化的产品组合定位不同消费群体，以全渠道战略充分发掘市场潜力，安踏 4.0 时代开篇，一路上安踏的发展可谓势如破竹。

2015 年，安踏全年营收突破百亿元，成为首家进入「百亿俱乐部」的体育用品公司，创下收入利润历史新高。

截至 2017 年 7 月 3 日收盘，安踏体育市值突破 700 亿港元，达到 703.05 亿港币（约 611 亿元人民币）。安踏坐稳了行业龙头的第一把交椅。

2．做对这三件事，安踏成转型之王

（1）战略：抓住风口、摆正位置、代表中国

2008 年，中国体育产业规模大约在 1 700 亿元左右，2016 年达到约 1.7 万亿元，预计在 2025 年将达到 7 万亿元的规模。

中国将近 14 亿人口，2016 年卖了 3 亿双运动鞋，而人口 3 亿的美国，运动鞋销量却高达 3 亿双。中国体育用品市场的潜力不可估量。很显然，安踏抓住了这个风口。

国内市场各地并不均衡的经济发展水平决定了没有任何一家运动品牌可以实现通吃。由于不同地区居民间收入水平存在较大差异，国际品牌或许可以在一线城市占据主导地位，但是在二线城市以下的市场，就是另外一番光景了。

从诞生到现在，安踏一直坚守高性价比这一市场定位，持续为消费者提供亲民的定价和有着过硬品质的产品，牢牢地占据了消费基数最大的大众专业市场。

从「我选择，我喜欢」到「永不止步」，安踏的品牌形象随着时代的变化，其品牌形象也在不断升级。从启用「永不止步」的品牌口号后，安踏向受众传导出源源不断的体育精神。在成为中国奥林匹克委员会合作伙伴之后，安踏随着中国健儿，先后登上国庆大典的体育方阵和奥运领奖台，安踏牢牢把握住代表中国体育精髓这一形象，哪里有中国体育，哪里有中国运动员，哪里就有安踏。

（2）战术：单聚焦、多品牌、全覆盖

虽然安踏坚持性价比模式，但没有放弃对高端市场的探索。2009 年安踏收购拥有百年历史的意大利运动品牌斐乐在中国的业务，争夺高端用户的使命落在了这个牌子的身上。而安踏品牌本身则坚定不移地服务于「大众消费者」。「大众市场还有太多未被满足的需求」，丁世忠说。

从顶级专业、高端休闲，到城市健步，到大众专业运动，安踏已经在不同消费者层次上都做了布局。在其品牌矩阵中，安踏的定位是大众专业，产品强调高性价比和精准实用，目标消费群是中国中等收入人士；斯潘迪是健步鞋，瞄准中高收入轻运动人群；斐乐定位高端运动时尚；迪桑特定位是高端专业运动。

安踏在通过不同品牌的组合，来满足不同收入群体的消费者对运动服饰需求的表象。我看到的却是一个具备了多品牌运营管控能力的安踏。

对「全渠道」的布局使安踏得以通过多种形式的分销网络，包括街铺、商场、百货公司、奥特莱斯、网店及电商平台，让各品牌及产品能够覆盖到各自的目标消费者。

（3）价值观：创新

2005 年，安踏则以极低的价格签了 7 年 CBA，当时丁世忠提出了一个要求：要 CBA 球员穿安踏的篮球鞋上场打球。这个要求却遭到了球员们的集体抵制，原因也很简单，安踏鞋穿着不舒服，功能也没办法和耐克、阿迪等相提并论。

这件事让丁世忠很受刺激，他几晚睡不着，他醒悟：归根结底还是产品不行。从那时起，丁世忠就立志要做出高科技球鞋，哪怕投入再多钱也在所不惜。

2005 年，安踏耗资 3 000 万元，建立了自己的国家级运动科学实验室，之后又逐年提高对产品的研发投入比例，从最初仅占销售收入的 2% 一路提升到 2016 年占比 5.2%，位居行业第一。在创新的推动下，99.5% 的 CBA 球员都穿上了安踏的球鞋。

在丁世忠的理解，创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。安踏集团的每一个品牌都要根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新。

创新不炒概念，应该更好地创造消费者价值，让每个人用得起、也用得上。安踏之后会继续加大创新投入。在丁世忠看来，国际化就是整合全球资源为中国品牌服务。

安踏在创新上可是下了功夫。2016 年，安踏推出了一系列针对跑步、篮球的高科技设备，包括弹力胶、能量环、远红外保暖科技和防泼水科技等。

目前，安踏创新产品比例超过 70%，研发持续性投入稳居国内首位，媲美国际品牌。

3．丁世忠的「小目标」

对已经做到行业第一的安踏，丁世忠有什么期待？

丁世忠的「小目标」是：从现在到 2020 年，实现集团销售流水年复合增长率达到 15%～20%，安踏销售流水年复合增长率达到中双位数，斐乐销售流水年复合增长率超过 30%，迪桑特（DESCENTE）销售流水超过人民币 25 亿元。销售数量方面，鞋类销售量目标是达到 1 亿双，服装销售目标超过 1.3 亿件。在渠道方面，店铺数量将超过 11 000 间，而电商占零售流水的比例达到 20%。

丁世忠还透露，安踏将继续寻求收购机会，加强在高端市场的影响力。这样看来，安踏下一次收购或许不会太远。

在上市 10 年的公开发言中，丁世忠还提到，安踏的一体化科技产业园将在 2017 年年底营运，包括物流中心、智能工厂、技术中心、创新中心及订货会议中心，这无疑是支持安踏未来 10 年业务发展的重要支撑，打通线上，线下，物流，大数据，打造安踏自己的新商业模式。

不做中国的耐克，做世界的安踏。这是丁世忠对安踏的定位。上市 10 年，安踏在改变中不断反思，在改变中目标越来越清晰，在正确的时间做了正确的事情，成就了今天的安踏。

当然，迈入新征程的安踏也将迎来新的挑战，譬如企业文化的重构问题，随着品牌越来越多、组织规模越来越大需要整合凝聚，形成安踏共同的使命、愿景、价值观。而随着安踏零售战略的深入，未来必然要扩大消费者体验频次，消费者体验的不仅是产品还有文化，而产品文化与企业文化是一脉相承的。

下一个 10 年，安踏能否抓住新机遇，带给体育用品行业新启示，相信时间会给我们答案。

问题：

1．结合案例，谈谈如何有效地管理创新。

2．结合案例，谈谈你对「创新是有理念指导的创新，是有目标的创新」这句话的理解。

参考答案

一、填空题

1．组织创新 制度创新 方法创新

2．自主创新 模仿创新 合作创新

3．模仿创新

二、选择题

1-5 DDCDA

三、名词解释

1．创新：是指对原有事物的改变或新事物的引入，是创造新的理念并将其付诸实施的过程。

2．管理创新：是指为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程。

3．自主创新：是指企业通过自身努力，依靠自身力量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。

四、简答题

1．简述管理创新的阶段？

① 提出创新目标；② 创意产生；③ 创意评估筛选；④ 创意实施与修正。

2．简述管理创新的重要性。

① 管理理论和方法的发展需要创新；② 中国的发展更需要管理创新。

3．简述创新和维持的联系。

① 作为管理的两大基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们相互联系、不可或缺。

② 创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。

③ 任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

五、论述题

1．为什么说「中国的发展更需要管理创新」？

答案要点：① 从我国企业的管理现状看，经验管理仍是我国企业管理的主流；② 从我国管理研究现状看，我国的管理研究主要仍在跟踪国外管理管理研究，因此，我国管理理论研究更需要创新。

2．为什么说创新对企业来说是至关重要的？

答案要点：① 管理理论的发展史本身就是一部管理创新的历史；② 创新是管理理论发展的生命线；③ 管理未来的发展需要创新；④ 创新是管理永恒的主题。

六、案例分析题

案例一问题：

1．结合案例，谈谈领导管理创新的要求。

答案要点：① 要有紧迫感；② 构建愿景和规划；③ 知难而进，要有创新勇气；④ 正确对待失败与成绩；⑤ 巩固已有成果，不断创新。

2．谈谈「海尔模式——从输出产品和品牌到输出管理和思想」的创新启示。

答案要点：① 强有力的领导；② 大胆的管理实践和及时的理论提炼；③ 持续探索、不懈努力。

案例二问题：

1．结合案例，谈谈如何有效地管理创新。

答案要点：① 正确理解「管理者」角色；② 创造促进创新的组织氛围；③ 有战略、有计划；④ 正确对待失败；⑤ 合理的激励措施。

2．结合案例，谈谈你对「创新是有理念指导的创新，是有目标的创新」这句话的理解。

答案要点：① 创新是实现目标的手段，而不是目标本身；② 创新具有方向性，而总方向来自企业价值观和企业愿景理念；③ 只有指向企业目标的创新才会为企业建立竞争优势，带来业绩、创造价值。