38如何撰写高激励的工作评价？（上）

如何撰写高激励的工作评价？（上）

互联网时代的职场写作秘诀

我们在第三章专门讨论过工作汇报：周报怎么写、进度汇报怎么写、工作总结怎么写，今天我们来谈谈，看到下属或同事的工作成绩，你该如何给对方写工作评价。

在第三章中，我曾提到过一种特殊的开会类型：一对一会议。安迪·格鲁夫在《给经理人的第一课》中，专门论述过一对一会议的重要性。另外，如果你一个季度或者一年才给下属一个正式的评价的话，周期未免太长了，更好的做法是，即时给对方的工作给予反馈。

给员工写工作评价目的是为了激励对方更好地工作，而不是为了评价而评价。一切有利于激发大家工作的主动性、工作热情、工作兴趣的方式，都是值得提倡使用的。

在进入如何给下属写工作评价之前，我们先讨论即时反馈与一对一会议。

乔布斯曾经有下属问他，为什么他从来不给别人写年度评价？乔布斯回答说：你工作如何，我平时不是都给过反馈了吗？没必要搞这么多形式主义的东西。

工作评价也是如此，不要形式主义，随时反馈。此外，多沟通好过少沟通，少沟通多过不沟通。

下面我们重点谈谈一对一会议，这是很多人没有意识到的问题。

在硅谷很多公司比如 Google、Facebook、LinkedIn 等等，一对一会议是日常工作的一部分，而一对一会议的源头是英特尔。

在英特尔，一对一会议由上司与下属之间展开，目的是互通信息以及互相学习。通过讨论，上司可以将自己的工作方法、技能以及经验传授给下属，下属也可以将自己的工作向上司汇报——这里的汇报既可以是正式汇报，也可以是非正式的内容。

你可能每天都与下属碰面，就一些业务细节讨论甚至多次讨论，但是你有没有和下属专门约过时间讨论对方的想法、思考？甚至不需要有特别聚焦的主题，而是很多零散的想法与思考片段。这是一对一会议的价值。

一对一会议还有一个重要目的是，上司应该鼓励下属讲一些「心里话」。平时多人开会的时候不好讲、不愿意讲的问题，比如 Ta 最近碰到的困难与挫折，与其他部门同事相处是不是有问题，对自己目前工作状态是否满意，有哪些特别想做但公司没让 Ta 做的事情等等。用一句大白话来形容就是：这是一个「交心」的过程。

在《高效能人士的七个习惯》中，第一个习惯就是「积极主动」。下属如果发自内心的「积极主动」去工作，平常基本上不太需要去做「管理」，比如有些公司要求员工打卡，定期检查工作，甚至开大会打鸡血等等，这些管理手段都比不上员工「积极主动」工作做出来的成效好。定期一对一会议，你可以充当一个「教练」的角色，去帮助下属打消工作上的顾虑，给 Ta 当前的迷茫给予一些方向和行动上的指导，并激励对方目前做得特别好的地方。

有必要的话，双方可以做一些笔记，如果觉得笔记过于正式，也可以是纯谈话。

与大家传统观念不一致的地方是，一对一的会议推动者应该是下属，而不是上司，上司是协调和配合的角色。很多人觉得应该由「领导」来发起会议，领导来讲话，这个会议最后就变成了一言堂，而且对双方的沟通与成长不利。平时领导讲话很多了，这个时候领导反而要多倾听、多发问。

从让会议更加有质量的角度，也应该由下属来准备主要的讨论议题。一位上司的管理半径是八个人，一周或两周开一次一对一会议，Ta 每次都需要准备八个议题，但如果责任在下属身上地话，他们每个人只要准备一次。所以下属是负责准备一对一话题的最合适人选。

一对一会议的工作杠杆率非常高。如果你与下属每周做一次一对一谈话，每次一个小时，你花费的这一个小时，会很大程度上影响下属一周至少 40 小时的工作产出。这是上司与下属建立信任、充分授权的非常好的方式，上司能通过这样的方式从下属那里了解更多的信息和细节。

一对一会议有时也可以约在午餐或晚餐，双方交流的气氛更轻松。我看有些公司午餐各吃各的，其实应该多鼓励大家午餐做一对一的谈话。

我在 LinkedIn 的时候，我和上司每周或隔一周都有一对一会议，我们会在公司的沙发区，带上一罐饮料，他会问我：你觉得最好的科技作者都有哪些，最近有哪些报道比较有影响，哪些品牌做了比较有意思的市场传播活动？而我也会请教他：你在 Kindle 的时候，你们主要的公关策略是什么，亚马逊的内部文化有什么特点，你做 Agency 的时候是什么感受，等等。

双方的距离通过一次一次的谈话，就拉近了。再工作起来，大家的精力更聚焦在做事上，而不是猜：我做的这件事情他会不会不喜欢。

我知道，很多公司也有定期要给员工写工作评价的要求。像 Google 也有定期的对员工的「表现评价」（Performance Review）。写评价之前，先看一个数据：根据一家专做员工互动研究的公司 TINYPulse 的数据：42% 的人认为上司对他们的评价有很大的偏差，会遗漏很多重要的事项；有大约四分之一的人表示，他们对工作评价内心有很大的恐惧感。